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想必题主现在是一肚子的“哀其不幸，怒其不争”外加忏悔和懊恼，但这不是关键，关键是看能否来得及“扭亏为盈”以及“以史为鉴”。
一、能否扭亏为盈
题主说的“罪人”，真真的谈不上，但整改，一定要马上实施。如题所述，人事总监到岗3个半月，工作上没有实质进展，还做了很多不符合常规逻辑的事情。看着别人面带讥讽的笑容，别光顾着摇头和懊恼，先研究下还能不能扶起来，改变现状，还是快刀斩乱麻，另请高明。
1、与当事人面谈。内容有两部分：一是工作计划与完成情况；二是具体事件的分析。
一是为了了解当事人是否有计划；是否在有步骤的实施；是没有制定目标还是路上跑偏了；是根本就没有HRD的能力还是有力不知怎样使；
二是通过具体事件了解其工作思路和实施办法，是新单位水土不服还是根本就驴唇不对马嘴。
2、根据面谈结果进行辅助。当然是觉得有必要辅助的情况下，协助纠正目标，改进方法，正视企业现状，剔除掉不合实际的想法，脚踏实地的去完成，逐步改变大家对他的印象。
3、无论能否继续留用，都要坦诚的告知总经理，你的想法和执行措施。
二、以史为鉴
吃一堑长一智，如果这个员工被证明不符合现在的岗位，请当机立断，收集证据，慢走不送。并痛定思痛，为下一位合格的员工做好准备。
1、完善岗位说明书。从题中来看，题主一直兼任很多的工作，现在想把人力资源部的工作分解出来，那么就要制定出相应的岗位说明书，这既是员工工作的方向和内容，也是作为考核员工的标准。
2、招聘合格的员工。包含简历的筛选、初步沟通、正式面试、面试的方法等，我将在第三部分详细说明。
3、入职指导。员工进入到新的工作坏境，一方面需要自己去适应，另一方面，作为企业方，我们要给予一定的指导，比如我公司就有员工入职七日谈。
第一天入职培训，培训后了解员工的思想动态，了解企业文化；
第二天员工初步解除工作，是否认清工作内容，带领员工认识并介绍各部门的主管，同时告知各部门主管的处事风格；
第三天协助新员工列清工作目标，并给予分解目标的建议；
…………
4、转正考核。明确试用期工作和时间，转正考核时间和考核内容。
5、要求定期汇报工作情况，便于及时纠偏和了解工作动态。
6、画押。如果有可能，让员工在入职时在相关文件上签字，便与工作的监督与解除协议。举个栗子：
我会在办理入职手续的时候说清楚并且让入职员工签字确认，考核转正时，只需要主管确认即可。（被证明不符合岗位要求，是不是很eazy）
三、关于面试
资历再老的面试官也难免看走眼，所以还是事实说话为好，在面试管理层的时候，建议用行为面试法。
行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为，且越近期的行为越有效。
行为面试四大要素：1、STAR:情景（situation）；2、目标（target）；3、行动（action）；4、结果（result）
关于该人资总监的面试（个人觉得这个总监有点儿大，想想以前您兼职就可以做的了的人资工作，还弄个总监，名头好大，小生怕怕），针对以前做人事板块的咨询和培训，从项目经验、团队合作、领导能力、情绪控制、有效沟通、个人规划等几个方面来问：
1、请问以前服务的对象有哪些企业，知名的有吗？列举两三家？
2、哪家企业哪个模块的咨询工作最具挑战？请详细说明？
3、你是如何应对这些挑战的？
4、这个过程是如何与企业相关部门以及你的同事进行合作的？
5、这个项目是你主导的还是参与完成的？
6、做了哪些具体的事务？
7、工作中遇到最棘手的问题是什么？如何解决的？用到了哪些专业的知识？
8、你认为如果重新再来一次的话，会做的更好吗？为什么？怎样做？
9、如果入职，你会如何开展工作？
10、对自己的规划？
根据其阐述的事实以及讲述过程中的漏洞进行刨根问底的提问，并在这一过程中观察应聘者的应答反应和肢体动作，辅助判定事实的真实程度和个人的压力承受能力，从而确定是否符合本岗位。
如果需要，建议人资总监由总经理复试。（如果复试后录用，相信你的“罪人”压力不会那么大，对不？）
最后，寒子想说，人非圣贤孰能无过；人在江湖飘哪有不挨刀；常在河边走哪有不湿鞋，哎呀，哪里来的臭鸡蛋，好吧，结尾。
失败并不可怕，可怕的是每次都失败；别人的冷嘲热讽也不可怕，可怕的是你除了这些冷嘲热讽外一无所有。痛定思痛，而后变通，让自己更成熟、更冷静，谁能说不是另一种收获呢？
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