相信大家都看过一篇文章《我的公司是如何被管理死的》，这是一个矛盾的话题，一个创立10年的企业，你说他这十年看上去没有做制度建设、没有做企业文化建设、没有职业化的职业经理人，他是如何一路披荆斩棘的生存盈利到现在的？
一、以业务为核心
看起来这家公司十年间没有一个系统的管理制度，说明杰克韦尔奇做的是对的，当初他去GE任职的时候，第一件事就是要烧掉所有的规章制度，他的目的在于将更多的精力投入到业务核心上，形成聚焦。
1、制度管理并没有实际的市场产出，并不是说不做制度，不做要求，但是不能把制度建设作为企业重点工作，老板开公司是来经营的，是来盈利的，你不需要费劲解释制度建设可以让员工遵守制度，可以确保安全，可以体现管理，可以改善工作作风，这都是扯淡，你去问问那些平均寿命2.5年的民用企业老板，他们公司倒闭的原因是不是因为没有进行制度建设。民营企业就是这么直接，有效益的事情，一定去做，没有效益，可做可不做的事情，一定不做，再次印证了民营企业以业务为核心的理论。
2、制度管理并没有真正的约束“坏”员工，给你举个例子，考勤打卡被考核的是好人还是“坏人“？仔细研究你会发现，往往是好人，而且还打击了好人的积极性，一旦好人发现“坏人”也有同样的问题，但却没受到制度处罚，此时制度就成为了问题的导火线，破坏了好人工作的积极性，此时好人再想给公司做贡献做付出的时候，就容易自动设限或者主动回避，导致产生隐形的浪费或灾难，简单举一个管理带来的负面效应案例：
某公司推行考勤制度，迟到罚款200元，老板亲自强调，谁都不能例外，仓库一主管因为堵车迟到5分钟，被罚款200元，刚好在第二天17:35仓库来了一车货，库管刚下班，就若无其事的样子回家了，若在以前，他都会自动加班，让司机卸货、清点后才下班，这次因为迟到罚款200元，正有情绪，主动贡献、主动付出的意愿自然就没有了，导致产生了公司招待司机就餐、住宿费用1000元。那么请分析一下，管理打来的效益有多少。所以又回到了原始话题，民营企业以业务为核心，以实用为基础，花哨的东西少来，多些真诚，少些套路。
3、不重视制度不代表不管理、不经营，产品、客户、市场需要经营，员工、公司同样需要经营，没有制度不代表没有管理，有了制度也未必会管理的更好，合理的未必合情，合情的未必合理，合情合理的那是理论、理想，公司经营切忌完美主义（苹果公司除外），否则必定因为精力分散导致产品优势不明显，在企业发展阶段多去研究市场、客户、产品，不要为次要的制度而纠结，更不要为没有把握的制度而损坏员工积极性。
在这里说没有把握，很多人不服，管理只会越来越理顺，越来越规范，怎么会没有把握？那么假设公司老板支持您的决定，建立完善的考核制度，违规了怎么办？罚不罚？罚完之后员工是不是都认罚，都觉得罚的对？假设前提是大家都能认可你的处罚，都能认可你推出的制度，都觉得你的制度提升了公司的管理水平，那么你的把握有多少？依据来自于哪里？
有制度不一定比没有制度强，但是成功的企业一定有制度，关键是适合企业现状的，能够促进企业发展的，以促进业务提升为前提的制度，这些制度建立完善了，再去做辅助性的制度，否则一个错误的制度足以毁掉一家企业，比如有民营企业因为学人家做绩效考核，之前没做绩效考核的时候，企业还是盈利的，做了之后，不到一年光景就倒闭——倒闭——倒闭了，你可知道制度的举足轻重？没有熟练掌握之前，请不要显示你的一知半解，否则只能把企业带向不归路，除非你能清楚的解释这个制度跟战略的关系，跟经营的关系，会带来怎样的改善，怎样的提升，会遇到怎样的阻力，哪部分人会是阻力，为什么产生阻力，除此之外有没有更好的办法，此事是否势在必行。
4、考勤管理没有好坏之分，只有适不适合之分。就说“员工考勤应该8:30上班，大部分是8:40才到”，请问：大家早来十分钟，这一天的工作结果会有何不同？你说是大家没有纪律意识，那么我说是公司领导对员工的人性化关怀。再说“员工上班期间外出随意性很大，只要打个招呼就行”，请问：员工上班一天到晚钉在办公室里面效率一定最高吗？你说是管理随意性大，我说这是变通灵活的体现，小公司短小精悍的优势不就在于此吗，这不应该是一种员工福利或者是公司文化吗，请不要用“奴化管理”来继续毒害民营企业，民营企业里的官不是官，是经营者，是利益承担者，在民营企业有业绩你是官，没业绩，你连员工都不是，民营企业不养闲人。
二、以战略为依归
如果这项制度必须要建立，那么一定有他必须建立的理由，原因呢就是来自于战略分析、战略定位、战略支撑。民营企业为什么成功快、倒闭快，原因就是没有清晰的战略分析、战略定位、战略规划、战略支撑、战略分解，两个字就是——战略，所以你的制度建设必须有效的结合企业战略发展规划，并描述出你的制度在战略落地中的支撑作用及与关键业务之间的影响关系。
1、通过诊断分析企业所处的阶段
企业发展的生命周期分为创立初期→发展期→上升期→鼎盛期→下滑期→衰落期→关闭，那么企业根据所处阶段不同、市场环境变化制定和采取不同的发展战略。
2、分析所处阶段的重点任务
案例中的公司创立10年，应该是处于发展期或上升期，重点任务在于理顺公司核心业务及盈利模式，形成流程进行复制。前提是获得老板的支持。流程有了，制度就是流程的副产品，自然水到渠成。然而企业流程管理、流程再造，都需要HR基于对业务的熟练掌握，对于初入公司的您，可能比较有挑战性。
3、制度建设也走战略路线
想要获得老板的支持，需要具备战略思维，采用战略路线，首先分析目前最有利于团队建设的制度，最有利于形成凝聚力的制度，最有利于规范核心业务的制度，最有利于保障公司利益的制度，最能获得明显效果的制度，总之分析出最关键的、最核心、最急需的制度，这样的制度往往不需要申请，老板一定持支持态度，不过一定要跟战略沾边。甚至可以尝试进行行业前景分析、战略布局。结果无关对错，都是一种可能、一种尝试。
三、变革一定有冲突
变革一定有利益冲突，犹如打土豪分田地，不流血、不牺牲、办不成，所以，关键是你的队友是谁？你关乎多少人的利益？近期有什么效果，长期有什么效果，可能导致的损失会有哪些？最终老板的受益体现在哪些方面？有理有据的完成这个ppt分析报告，你的计划不实施，老板都会着急了，还谈什么获得老板支持。
四、提出的问题一定要有高度
老板请您一个职业经理人来负责HR，一定不是让你来抓迟到、早退、未打卡的，您也别一上来就说这是问题，否则只能说明自己很low，提出问题一定要有高度，作为人力资源三支柱体系，一定要记住自己的三个角色：HRBP的使命是确保HR实现业务导向；HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。
建议从体系建设方面论述考勤管理改进的必要性，从引导的角度进行改善与提升，采取渐进模式进行规范，避免改革遇到刚性反弹现象，毕竟十年的习惯不是一天就能改掉的，建议在改革的时候尊重传统，别忘了一句话：存在即合理。都存在10年了，习惯变自然，自然变真理，想要撼动老员工的权威，何其难，要有融冰、破冰的准备。
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43楼 锦小眠
楼主的问题和我很像，大家的回答也引起了很多思考，谢谢！
42楼 克罗托54542
制度化是需要视情况而定，可是问题来了，怎么把握好这个度呀？
41楼 逝水年华
文章有新意，不中规中矩，很喜欢！
40楼 爱尔兰皓皓
老板请您一个职业经理人来负责HR，一定不是让你来抓迟到、早退、未打卡的，您也别一上来就说这是问题，否则只能说明自己很low，提出问题一定要有高度，作为人力资源三支柱体系，一定要记住自己的三个角色：HRBP的使命是确保HR实现业务导向；HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。-----实实在在的回答了有些同行因力量微小而苦于无法改变和应付公司快速变化，三茅就是这样一个神奇的网站，HR人自身的成长，也是提升人力资源在企业地位的必要条件，，其实，能准确掌握企业战略发展的人力资源管理工作，才是咱们这一行价值体现的最高阶吧，加油吧，亲们~~~~
39楼 雀变
“制度建设也走战略路线”的理论很正确，但在实际运营中很难实施，现实往往是很多中小企业的战略定位与发展很模糊、且易变，弄得做HR的有时苦不堪言、劳而无功，而这些战略规划及发展的重大决策也不是HR能左右的。
38楼 乐思乐行
这是我在三茅看到的最屌文章了，因为激起了我的共鸣。这让我想起了两家曾经待过的管理风格截然不同的公司。第一家是台企，那种管理，约束非常多，比如做一件事需要打签呈层层汇报到省区经理，甚至要签到总部，一签就是好几天，迟到一分钟都要用半天年假来抵消，不然就扣工资，超过半个小时算旷工半天，所以那时只要迟到，都是请假半天，上午不用上班了，外勤如果没有申请单，多晚都要回来打卡，后来转岗做业务，让我看到了这种管理的弊端---公司每个月都对市场终端有陈列活动要求，并且要回传照片，因为没法完成，大家都是把饮料箱事先割好，拿到客户那里摆好拍个照，然后转到下一家如法炮制....很难评价对或错，但是基层员工是很不开心的；后来我去了一家当地产销卫生用纸的私企，这个公司不大，总共也就五六百人，但是它的产品在我们省市占率最高，心相印、维达、中顺洁柔、清风四大品牌，只有洁柔才能和它一比高下。在这家公司，我就很喜欢它的管理，虽然也有上下班打卡的要求，但是公司其实也并不那么看重，毕竟我们业务的主要工作是在市场上，回公司也就是开月会，然后整理市场费用，相对来讲比在市场上轻松多了。如果动作快一点，比别人先整理完，那么就会有几天时间比较轻松，这几天如果没事做要出去和主管打个招呼就可以，如果部门没有临时情况需要回来，差不多到下班的时候再回来，甚至有一个同事去学驾照就是这样去的，都没请几天假就学到手了。但是这并不妨碍我们在市场做业绩，就我待的三年里，我负责的区域业绩从刚来时的300多万做到700多万，翻了一番。再回头说制度的事，那时我们公司前后招了3个人资经理，有一个还把每个月给员工发一提纸的福利给砍了（其实基本都是次品），后来听人事专员讲都是因为不习惯最后走了。所以个人也觉得，制度不是用来做样子的，什么阶段用什么制度，也得看公司是否需要，是否有助于公司的成长发展，如果为了彰显自己的作用，那也得看符不符合实情，否则不如不做。
华丽的低调
@乐思乐行：呵呵，文章写得像论文，估计集团待的时间不短，层面的熏陶比较多了，一张口就是战略，不过从思想层面来讲，确实是有道理的，只是大多数企业那有那么多的人员具备战略思维，呵呵，文章写得还行！
乐思乐行
@华丽的低调：呵呵，我现在在尝试自己的思想能不能在实战中走得通。
37楼 逆流而上的羊
一看作者就是在金字塔顶的人，视野很宽！
爱尔兰皓皓
@流年扰了浮生乱了红尘：是的，同感~
36楼 飞火蓝冰
#赞赏# 融冰，破冰。学习了哈
35楼 mary新华
制度需要与战略相结合，谢谢分享
34楼 新新小心心
真的是分析的条理清晰，最关键的是定位，谢谢分享！
33楼 ara615
h很棒 很受用
32楼 许世国
经营是企业的中心，一切工作都围绕业绩和效益来开展
31楼 媛媛的账号
认同 实在
30楼 娇纵沧海
接地气，佩服。
29楼 yjgang0417
学习后受益匪浅，实操性很强
28楼 xiuxiu823130
真好 学习了
27楼 wujiafeng
学习了，谢谢
26楼 彦铭
学习了，谢谢！
25楼 斟酌决断
好
24楼 青青来了
耳目一新的观点，值得参考。
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