促使培训效果转化落地

作者战略绩效刘金石更新于：2016-08-24 13:02 19623

内容来自 2016-08-23 打卡话题

　　我在一家200人左右的公司做HR，目前负责招聘和培训两块，培训工作是今年才开始接手的。出于本身管理和技术方面的不足因素考虑，公司上半年把一些管理人员和技术人才派到外面的一些专业培训机构学习。
　　现在问题来了，这些参加完外训的人回来工作后，不论是管理水平还是技术水平都没有得到明显的改善，与他们参加培训前的状态区别不大。这些人的培训成本非常高，却并没有达到公司预期的效果，作为培训专员，我也不知道该如何解决才好。
　　请教大家，如何才能让送出去培训的员工产生价值？

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既然选择采用外部培训的方式，首先需要明白外部培训的优势与劣势：

1、外部培训的优势：

①、选择范围广、专业机构多

②、讲师层次高、专业程度高

③、带来新的理念、更多经验

2、外部培训的劣势

①、成本费用较高

②、培训缺乏针对性

③、课件较难落地，效果不明显

如此来说，外部培训貌似是鸡肋，其实非也，通过以上分析我们可以针对外部培训的劣势进行完善，在选择培训机构、讲师的时候，对培训课程进行规划设计：

a、选择培训模块：分析公司核心业务模块、待提升业务模块、新建业务模块，选择培训模块，划定培训范围，确定受训人员的层级、人数。

b、明确培训目的：通过培训最终实现怎样的改善、提升、改变，最终达成怎样的效果，要有目标值，要有预期，作为培训之后的考核标准。

c、设计培训课件：为达成培训目标，需设计技术、方法、思想、认识等多个维度层面的培训课件，确保员工接受系统培训之后，能够按照“知→会→能→优”（知道、会做、能做、做优）的阶段逐步提升。培训模式决定了培训的效果，尽量采取新颖的培训模式，适合受训团体的培训模式，并且根据受训团体整体水平阶段，设计相适宜的培训课件，确保培训有效性。

3、促进培训效果的转化

培训效果不能正常转化，往往是培训工作虎头蛇尾，没有设计好培训结果落地的环节，在培训结果落地的过程中，辅助管理工作不可少，在工作中辅以相配套的现场管理与绩效激励措施，不能一味依赖培训体系，培训之后就坐等结果是不可取的，企业管理是一个循环，培训只是其中一个环节，要最终改善业绩、明显提升，除做好培训外，需做好现场管理、监督、评价、激励、分析、总结等相关辅助管理工作。

① 现场管理

现场管理工作，体现了一个企业的整体管理水平，为什么要让干部走动式管理，办公在一线，究其原因就是要让管理者现场进行指导、监督、评价工作，及时发现问题、解决问题，提高工作效率，改善工作氛围，这也是西方大公司在签订单之前为什么一定验厂，验厂验什么，就是验管理细节，验现场管理水平。

② 绩效激励

首先界定培训实施前的业务水准，进行数据化、程度化、等级化描述，作为培训实施后考核的坐标，有了清晰的对标标准，培训后的一个月度或季度再进行数据对比，对于优胜团队进行有效激励，确保培训转化结果能够持续、固化、优化，最终形成新的业务流程。

③ 专人负责

从培训效果设计、培训目的设定，培训目标制定，到培训课程实施，培训效果评估，培训转化输出，培训转化量化对比分析这一系列工作，专人负责，全程参与，完成各方面协同工作，确保按计划推进培训、评估、考量程序，对整体培训效果负责。

③ 分工协作

培训效果评估是一项工程，从培训设计到培训效果转化、转化结果评估，各环节都需要业务部门、人力资源部门共同协作，互为支撑，最终才能取得双赢。

感谢参与评论的伙伴，经过你们的真实反馈，我认真的进行深刻反思，觉得问题的阐述线路不清晰，下面为大家呈上第二稿。

如何让送出去培训的员工产生价值

培训不被重视，往往是因为对培训缺乏认识，对培训的要求过高。有些培训可以立竿见影的看到效果，我们姑且称之为“直接效果培训”，比如新设备的培训，培训完了就会操作了，非常直观。但是有些培训效果具有滞后性和隐藏性，比如销售技巧培训，培训之后业绩不可能在一个月之内飞速提升，比如企业文化培训、员工素质提升培训，效果难以转化量化，但又确实会形成长期影响和受益，我们姑且称之为“间接效果培训”，那么我们就要在选择培训的时候进行区别对待。

一般企业创立初期，尤其是中小型企业，培训的核心应该放在核心业务提升方面，重点是可以考核的，立竿见影的培训，然后辅以企业文化、团队建设培训，这样更容易获得领导层的支持和资金支持，建议多选择直接效果培训。

成熟期及实力雄厚的企业，因其岗位颇具竞争力，往往员工业务能力过硬，此时设计培训项目时，兼顾直接与间接效果培训。经常把培训的重点放在创新与开发，更加注重团队效率，往往不会计较培训产出，更多关注产品竞争力、市场占有率与客户体验，会根据公司战略分解业务指标，培训计划会根据业务开展的需求而制定，形成对业务实现的支撑，所以战略才是第一位，培训贴合战略。

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