文/肖作举
对于绝大部分的企业来说,研发是一家企业的灵魂,没有产品的不断研发创新与改良,企业就无法持续发展,目前,中国正处于从“中国制造”向“中国创造”的过渡阶段,在这个阶段,研发能力已经演变成为了一家企业不可或缺的核心竞争力。然而,在提升研发能力的同时,始终绕不开一个话题,那就是如何对研发人员进行项目制的考核与激励。
一、研发人员项目制考核的难点
之所以研发人员的考核激励是一道难题,主要是因为它有以下四大难点:
难点一:项目团队的人员具有临时性的特点。这些项目成员来自不同的领域,因为项目而临时组建的,在项目结束后,会回到各自的团队里。这些会造成员工的”临时”的心态,从而对项目漫不经心。如何通过考核让成员“收心”很重要。
难点二:项目成果具有滞后性的特点。有些研发项目在研发结束后,不会立刻产生效益,如何确保项目成员在项目期间具有较强的责任心,在短期看不到成果的情况下也能做好本职工作也很重要。
难点三:项目目标分解的分散性。由于项目团队成员来自不同的领域,目标分解起来会非常分散,而且项目的量化也并不容易。个人目标与团队目标如何协同也有很大的难度。
难点四:多项目并行。项目有时并非是一个项目结束再开始第二个项目,处于企业研发的需求,可能几个项目同时并行,项目团队成员可能隶属于不同的项目,时间如何分配,各个项目之间如何协调。
二、研发人员项目制考核的几种常用模式
项目制考核的表现形式可能有很多种,但是从其考核结果与奖金挂钩的模式来看,无非两种模式:
模式1.项目制考核与销售额挂钩
这种模式的确定依据以项目完成的销售收入,提取一定比例奖金额度,这种模式适合研发产品周期短,上市后能很快产生销售业绩的项目。
模式2.项目制考核与奖金包挂钩
根据项目的难度、人员规模、时间等确定一定的奖金额度。奖金包由公司在立项时根据项目的实际情况确定。这种模式适合战略型项目、开拓型项目、短期内不容易见业绩的项目。
这两种模式各有优劣势,其比较如下表所示:
方式
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优势
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劣势
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销售收入法
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研发提成与公司的销售业绩绑定
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1.有些项目短期内难以用业绩衡量,尤其一些战略研发产品,很可能数年后才见成效,提成难以做到及时的激励。
2.容易造成研发人员都去研发短平快的产品,比如只愿意进行技术改良,不愿意研发新产品,影响整个公司的产品战略定位。
3.研发奖金的计算非常复杂,各种提成计算非常繁琐。
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奖金包
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1.研发人员专注于做研发,不再关注短平快。
2.对项目经理提出了较高的要求,有利于提升企业的项目管理能力。
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未与公司业绩绑定
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三、项目制考核的四个关键点
无论项目制考核采用哪种模式,都离不开四个关键点,这是个关键点是决定了项目制考核能否成功的关键。
关键点1:项目进度。项目的进度决定了项目能否如期上市。而产品上市时间的早晚对企业而言却起着不可估量的作用。你比竞争对手早一个月推出新品,就能比竞争对手早一个月抢先占领市场。项目进度的管理考核项目经理的能力,对于项目的进度管理不力,很可能导致项目延期,新品未能如期推出,从而使得企业的产品失去了抢占市场的大好时机。
关键点2:成本。作为企业都是需要讲究盈利的,如果一个项目的成本大大超出了占预期收益的比例,从而会降低企业的盈利水平。
关键点3:质量。如果研发出来的产品因为设计缺陷导致老是出现质量问题,客户老是退货,这样的产品能卖得出去吗?因此在项目制考核方面对质量的关注必不可少。
关键点4:功能。研发产品的功能直接决定了在市场上的受欢迎程度。因此产品预期的功能在研发中能否全部实现至关重要。
四、以某高科技为例进行项目制考核与激励的设计
在介绍项目制考核的难点以及关键点之后,那么我们企业究竟应该如何设计项目制的考核与激励机制呢?笔者以某高科技公司为例,一步一步给大家阐述如何设计科学合理的项目制考核与激励机制。
1.背景介绍:
该公司是一家为食品添加剂的生产、研发、销售于一体的大型高科技制造企业,成立20多年,在食品添加剂行业属于领导地位。但是最近几年公司发展速度缓慢,主要原因是公司的研发产品创新速度慢,项目管理能力弱。每次给研发人员发奖金也是采用大锅饭形式,结果是员工不满意,老板也很头疼,如何设计基于研发人员的项目制考核成为了该公司急需解决的难题。
2.项目制考核模式的选择
在调研了这家企业的研发人员的实际情况后,我们分析比对两种考核模式,认为该公司的研发项目尽管周期大部分不长,但是项目大多需要较长的时间才能见到销售业绩。不适合于采用销售额提取一定比例的模式进行。我们建议采用奖金包的形式。
3.对项目等级的评定
在确定了考核的模式之后,接着我们需要确定对整个项目的等级进行评定,我们选取了项目难度,时间周期、预期收益、重要性四个指标进行评定,如下表所示:
影响维度
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权重
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评价等级
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A级
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B级
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C级
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D级
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E级
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项目难度
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30%
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重大研发创新
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一般研发创新
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研发改善
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研发扩展
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研发规则/标准化/平台化设计
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时间周期
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25%
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1年以上
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5-12个月
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3-5个月
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2-3个月
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2个月以内
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预期收益
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25%
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项目目标利润≥2000万元
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项目目标利润≥1000万元
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项目目标利润≥200万元
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项目目标利润≥100万元
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项目目标利润<100万元
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重要性
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20%
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战略项目
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竞争项目
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业绩项目
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改善项目
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扩展项目
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各个等级的得分分别是:A级,100分;B级,80分;C级,60分;D级,40分;E级,20分。
这样项目的每个指标的得分乘以权重,就得到了该项目的最终得分,最终得分划分成7个区间,每个区间赋予一个系数,如下表所示:
项目等级评价得分
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项目等级系数
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90—100
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1.5
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80—89
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1.3
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70—79
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1.2
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60—69
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1.1
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50—59
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1.0
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30—49
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0.8
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30分以下
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0.6
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因此,在立项完成之后,该项目的等级系数就相应的出来了。
4.项目结项考评指标的设定
项目在结束后,我们需要对整个项目进行评估,评估的指标设置如下:
等级
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时间(30%)
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质量(40%)
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成本(30%)
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A(100分)
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节约时间在10%以上
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卓越
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节约成本10%以上
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B(80分)
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节约时间在10%以内
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优秀
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节约成本10%以内
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C(60分)
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在时间允许范围内
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满意
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在成本允许范围内
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D(40分)
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超过总时间的10%以内
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部分满意
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浪费成本10%以内
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E(20分)
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超过总时间的10%以上
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不满意
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浪费成本10%以上
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在这三个指标之外,还设置了一个否决指标,功能。如果研发的产品未能实现预期的功能,该项目需要重新返工,直到实现产品预期的功能为止。
假定公司对于项目奖金的基准额度定为2万元,某个项目在项目立项时,评为75分,系数为1.2,在项目结束时,考评的分数也为75分,系数依然为1.2.于是这个项目的总奖金包=2万*1.2*1.2=2.88万元。
5.项目结项奖金的发放形式
一般项目研发的周期普遍都需要2-3个月以上,有的可能1年,甚至1年以上,我们把整个项目分成三个阶段,每个阶段完成,就可以提取一定的比例作为奖金。具体如下图所示:
当研发的完成后,就可以提取奖金的40%,在试产合格后,提取另外的30%,当然在试产过程中,可能需要研发进行反复修改,直到试产合格。等到进入销售阶段,再发放另外的30%的奖金。销售环节并不需要研发承担责任,只需要完成门槛值1万元即可。
6.项目成员的考核
项目成员的考核主要是依据出勤的时间,但是会考虑参与程度、成果的质量,参与的角色等因素,从而加权计算个体应发的奖金。
出勤天数
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调节参数
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产出参与程度
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成果质量
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角色
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占项目总奖金包的比例
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1
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主导者
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卓越
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指导和审核
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0.8
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辅助者
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优秀
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设计和实现
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0.6
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参与者
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满意
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辅助和数据分析
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0.4
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部分满意
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0.2
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|
不满意
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假如某项目总奖金包为2万元,项目成员有三人,张三、李四、王五。分别在项目中的具体分工和出勤天数如下:
员工
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出勤天数
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产出参与程度
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成果质量
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角色
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张三
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10个工作日
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主导者
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部分满意
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指导和审核
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李四
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15个工作日
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辅助者
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优秀
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设计和实现
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王五
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25个工作日
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参与者
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满意
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辅助和数据分析
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那么张三的得分=10*1*0.4*1=4;李四的得分=15*0.8*1*0.8=9.6;王五的得分=25*0.6*0.8*0.6=7.2.
张三的奖金=2万*4/(4+9.6+7.2)=0.38万
李四的奖金=2万*9.6/(4+9.6+7.2)=0.92万
王五的奖金=2万*7.2/(4+9.6+7.2=0.69万
7.项目制考核在该高科技公司的实施效果
通过采用以上的模式在该公司实施项目制的考核方式,做到了几点创新:
(1)项目的总体结果与项目成员的奖金正相关。通过把项目的最终结果与所有成员绑定,大家朝一个方向努力,大大提高了项目成功的几率。
(2)真正做到了员工干好干坏不一样,干多干少不一样。员工如果能力强,同时接手几个项目,可以拿到更多的奖金。不会再像过去干多干少、干好干坏拿的奖金没区别了。
(3)最大程度的节省了项目成本。由于对项目的难度系数提前就测算出来了,在项目经理选择项目团队的时候,就会最大限量的控制人数,本来4个人能干完的活,绝对不会5个人干。这样项目的成本就会增加,这样考核的奖金也会减少。相反,项目经理会尽量少的人完成项目。这样能节省成本,同时提升项目的效率。
(4)通过奖金包的形式摆脱了项目成果滞后性的问题。如果按照传统的考核方式,等到项目有了收益后,再分奖金,这个周期非常不利于激励员工的积极性,奖金包的形式使得项目经理能专心去做研发项目,并能及时激励到位。
在实施该项目制考核后,该公司的新产品销售额占比从原来的9%提升到13%,为未来企业持续稳健发展提供了有力的支持。
——本文摘自《资深顾问手把手教你做薪酬》(2016年7月出版)
作者简介:
肖作举,MBA,太和顾问资深人力资源顾问,中国实战派薪酬管理专家,曾在国企、民企任职绩效薪酬经理、人力资源总监等职务,并在多家管理咨询公司担任高级顾问、资深顾问。为近百家企业提供人力资源管理咨询服务。出版有《资深顾问手把手教你做薪酬》等多部著作。
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15楼 chengy
受益匪浅,谢谢老师的分享
14楼 chinayzz
在项目奖金的分配上,本人有几点个人意见:
楼主将出勤天数、产出参与程度、角色和成果质量等做为考核维度,有待商榷:
1、出勤天数:并不是越多越好,建议改为“项目给定的工作天数”;
2、产出参与程度:与角色有重叠之嫌,建议改成工作难度,即其在项目中担负的工作的难易程度;
3、成果质量:楼主仅考核了该指标,建议把时间、成本一起考虑进去,即和项目整体评价一致;
个人项目考核得分=角色系数*难度系数*工作天数*考核得分/100
以上仅为个人意见,请批评指正!
13楼 我爱罗1210
肖老师,请教下,在您这篇文章中,对于项目等级评估是分了四个维度:难度,周期,收益,重要度来评估,是否还需要加入对这个项目预期投入的成本这个维度,因为可能在收益、难度、周期、重要度同等的项目,前期投入的成本差异很大,这样便于企业去合理删选风险值过高的项目?
12楼 1512266814
肖老师的分享刚好给我点明了思路,案例不同,具体解决办法也不一样,可以灵活运用。真的很不错,感谢肖老师分享
11楼 弈以
很细化,不错的分享。
10楼 WULISA
肖老师,在这个案例中,有两个问题请教:1、项目的等级评定,应该有公司那些人员参与呢?2、如何客观的来评定项目等级和项目难度系数呢?需要注意那些问题?谢谢!
肖作举
@WULISA:发邮件咨询我这两个问题的应该是你吧,已经在邮件中回复。
9楼 紫贝壳小丫头
收益了,真的不错,说的都是点子上,谢谢了!
8楼 kaixinyang
受益匪浅 感谢老师分享
7楼 深圳HR萌萌姗
谢谢分享!非常感谢!
6楼 灰灰实创
很实用
5楼 古星
很实用,干货!谢谢老师分享。
4楼 温暖向阳
最近公司要做薪酬,绩效,买了肖老师的书,要赶紧看看才得~
3楼 怡心小榭
这个详尽又科学,比我们之前的项目人员工资又深入了一层
2楼 3wsok
写的好详细,收藏了。
1楼 洋洋1031
太棒了!虽然属于不同行业的研发项目,但也给我大大的启发!多谢分享~