战略决定成败，思路决定结果

作者 Izarry 2016-08-19 09:12 663

内容来自 2016-08-19 打卡话题

　　我们是一家创业型的互联网公司，最近公司人事变动特别大，前一个月还在大规模的招人，扩充规模。但最近战略目标调整，现在又开始大规模缩减人员，而且缩减的很多都是试用期员工。
　　我们公司总经理非常年轻，在管理方面没什么经验，但却是人事部的直接领导。现在公司人心惶惶，花了这么多成本却打了水漂，作为hr我们也不知道该如何是好。
　　请教各位牛人，公司人事变动剧烈，HR该如何应对？

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我，经历过类似的情况。

先说HR有经验和没经验处理这个问题的结果

有经验的的结果是核心人员稳步发展和壮大，不符合公司文化及非核心人员慢慢被取代、淘汰、岗位合并。
没经验的HR搞不定法律一个个员工关系和仲裁，被动，公司成本增加，自己走人，老板无奈，公司声誉受损，甚至倒闭。


那你想要什么样的结果？
OK，那我们细说。

一、有经验的处理
有经验的HR在公司遇见战略调整（资金流问题或市场商机紧急业务方向调整等）时，HR第一时间要反应出接下来面对的是可能成本缩减和业务调整（PS:毕竟作为HR，公司前景，商业运作模式，资金流，核心竞争力，对外媒体形象，吸引VC，PE的可能性都需要考虑到）。
遇见你所描述的问题（成本控制，业务紧缩，人才减编）那么HR这个时候就要提前做好人才战略（紧急），核心人员盘点（裁剪对象初步有个方向，HR给出建议），盘点报告提交Boss,和Boss讨论下，哪些人必须留，哪些人必须砍。

接下来就是人员减编执行了，在这里说几个步骤：

重要的说在最前面，HR要营造团队是积极招人，强化绩效管理，优化团队的氛围，招聘面试不能停，绩效管理持续做。氛围不好了，HR做什么都会很困难。

1、先整理HR合同档案，确保合同都合法签订，没有漏签。
2、盘点所有人员加班、年假调休情况，防止未兑现风险，如果历史积累问题较严重，那制定规范制度，开会报工会一次性解决。
3、减编通常要做好减编时间计划（3个月，6个月？）这个和老板确认好。
4、减编途径，给出几个思路，这些方法要用对地方，不同情况不同方法：试用期淘汰，绩效淘汰，部门压力管理，转岗培训，劝退，协商解除。
5、完成编制调整后，必须做好培养计划和相应激励计划（团队已经只剩下核心了，还抠门那公司就不会有发展的机会了，重要的事情只对老板说~）


二、没经验或者被迫处理
那好吧，我们常常遇见的都是擦屁股被推责任的糟糕现象
有老板的原因，有高层太直接草率的原因，也有中层推责任的原因，更也有基层管理太笨的原因。

那不说废话，怎么处理？
原则把握好，损失降到最小，试用期员工性价比较高的员工考虑留下，其他都试用期考评淘汰（执行前那些部门经理中层管理必须好好培训下法律知识和合法辞退的一些知识，否者你不知道他们有时候说出的话比猪一样的队友还让人受不了）

以上基础上编制还要精简的话，那就找部门负责人开会（老板在场），盘点部门精简计划，对象名单在会上讨论决定，会前部门做好淘汰对象初步名单，淘汰原因及被淘汰对象的工作业绩，HR最好人员淘汰风险及费用最大成本，最后讨论决定。老板做好会上思想动员，最好通过部门管理压力让员工自然流失，这样成本可以降到最低。（当然这么想的HR不是好HR，我们没办法要吃这行饭就得揽这龌蹉的事儿）


好了，以上方法讲完了，但是回头看有三点小伙伴注意了：

1、你有没有说通老板，意志想法是不是同步了？
2、公司未来的前景你看好么，你是不是或者未来能不能成为承担公司战略决策者之一？
3、你面对高强度高压力内心准备好了么？

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