从无到有，如何搭建培训体系？

参考一些成功培训的企业，需要从两个层面着手开展工作： 
    一、从战略层面重视培训，系统思考如何做好企业内部的培训。 
    从员工的角度来说，培训不单单是解决员工当前知识、技能不足的问题，从发展的眼观来说，更是员工通过培训获取未来职业生涯所需的知识和技能，这就是人力资源的开发，即满足员工的现实工作需要和未来岗位需要。人力资源开发理论正是区别现代人力资源管理和传统人事管理的体现。只停留于满足员工的现实工作需要和未来岗位需要，并非培训的真正目的，更高战略层面的培训是与企业的发展战略和宗旨相联系，培养员工将所掌握的知识和技能转化为知识创造和对企业发展创造性贡献，从而形成一种鼓励员工持续学习、努力创新的良好氛围。当培训与企业的发展战略和宗旨相联系的时候，培训对于企业来说就是名副其实的投资行为，只有这样的培训才能持续推进改善企业的绩效与企业发展所需的智力、人力资源支持。调动员工参加培训的积极性以及提高培训的效果，关键在于培训能让员工在其职业发展过程中发挥显著的作用，员工才能积极主动地参加企业组织的培训。企业要提高培训效果，必须改变人力资源部一个部门唱“独角戏”的局面，建立责任清晰的企业培训责任体系。作为企业培训部门，人力资源部应发挥主导作用，探索企业培训规范化运作模式，建立起企业内部培训师选拔、培养、激励机制。培训的落实有赖于企业内部所有员工的参与，尤其的是领导层和管理层的参与有助于发挥示范作用，创建有利于学习的氛围，把培训纳入员工绩效考核之中，以避免培训流于形式。在企业培训过程中，应优先满足企业发展的现实需要，了解企业的需要什么、企业急迫解决什么、以符合公司战略利益以及满足员工发展的要求。

  员工培训必须有针对性，结合员工的实际工作需要，与部门或职位的特点及企业生产经营的产品的特点紧密结合，综合考虑培训员工的特点、年龄结构、知识结构，使员工参与培训能学以致用。企业培训须有计划、有步骤的推进，避免急于求成后好高骛远，在突出重点的同时，避免忽视基层。企业中的技术骨干、管理骨干是培训的重中之重，基层员工是培训的薄弱环节，也不容忽视。许多企业都引入狼性团队管理理念，以狼为师的企业已为众多企业所推崇。狼之所以在生物链中生产下来并成为猎食链的一员，与狼的誓死战斗、团队配合、绝不屈服的狼性密不可分。员工培训亦是如此，企业中的技术骨干、管理骨干的培训是为了让其更好的发挥团队核心作用，肩负起“领头狼”的作用，而基层员工的培训就是为了让其更好地配合“领头狼”的战术指挥，团队并肩作用是企业在激烈的竞争中确立优势地位的重要法宝。为了更好了解员工的培训需求，了解每个员工的实际技能、岗位和个人发展意愿，开发出一套切合员工的性格特点和学习能力的培训方式和方法。培训的目的是为了务求实效，因此，培训的效果和质量至关重要，为此必须制定符合公司发展战略需要和员工现实与长远需要的全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。培训完后并非意味着培训工作已经结束，培训后的激励工作须将员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等相结合，让受训者受到某种程度的精神和物质鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。培训之后，须对员工进行考核，可以通过考试或其他途径进行，把培训考核结果与员工的奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为员工晋级、提薪的重要依据。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整。唯有如此，员工才能真正重视培训，并形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的培训激励机制，向员工灌输一种“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”的思想，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的热情。 
    二、员工培训体系的搭建必须与企业经营管理理念和发展战略相契合。 
    企业发展战略决定了企业经营管理的理念，企业经营管理理念对人力资源管理理念产生重要影响，若企业实行低成本的经营管理理念，会对企业培训投入的费用和培训的对象有影响。与此同时，人力资源管理理念又决定着企业的培训策略和推进方式，如企业重视对拓展培训，并且有足够的资金投入，则会选择外部培训或持续培训，反之则会选择自主培训或阶段性培训。培训的实施需要借助于进行评估，以形成培训体系不断递进的涡旋式循环局面。
    做好员工需要进行培训需求分析，而培训需求分析又包括人员分析、组织分析、工作分析三个方面。企业进行培训需求分析的目的，是弄清楚两个问题，即企业是否需要培训？培训什么的问题？培训需求分析是开展企业培训工作的第一步，为企业决策要不要做培训提供依据。人员分析是解决哪些人需要培训的问题，查找企业经营管理出现问题所在，分析公司业绩不佳的原因，是员工个人原因（知识、技能不足），还是企业岗位设计有问题。组织分析是分析在公司目前发展背景下，企业可用的培训资源以及领导层、基层员工对培训的支持力度，开展培训是否具有可操作性。工作分析之前需要了解员工需要完成那些重要的工作任务，然后才能确定帮助员工完成这些重要的工作任务所需要掌握的知识和技能。在明确培训需求后，接下来的工作就是要确定培训的目的和计划，培训计划是把培训变为现实的指引。 
   培训计划包括很多方面的内容，培训目标、培训课程、培训对象、培训讲师确定、培训场地、培训时间、培训方法、培训预算等都是培训计划的内容。培训时间需要根据培训对象的可利用的时间以及公司生产经营情况而定，以便使培训对象都能参加。培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的真实情况。培训体系的搭建是一项系统的工程，需要各部门在企业培训体系中承担各自相应的职责，高层领导主要是从宏观上加以把握，根据公司发展现状，确定人员培训政策和相应的管理制度，在培训需求分析和培训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门在做培训之前要充分了解公司发展战略和培训政策，并从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。培训课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到员工的满意度，也决定着培训的质量。企业培训课件的设计，包括培训课程规划、培训资源的选择、教学课程的设计、培训人员手册的编制四个方面，这是企业赋予培训部门的任务和职责。 
    一般来说，培训的任务可分为三个方面：1、提高员工的专业知识和技能水平　2、提高员工的业务能力　3、改善员工的工作态度。通过培训使员工的素质水平和工作能力进一步符合企业所期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益而服务，从而才能从根本上帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。 
    课程的项目组合和培训方式的选择需多样化，既有专门培养高层管理人才的“核心团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“人才储备”项目；既要有用来帮助新进员工融入企业文化“辅导”项目，也要有帮助员工尽快掌握新技能的“岗位培训”项目，这实际涉及到了一系列高质量培训课程开发的问题，这是培训部门的重要工作内容。当一个企业有一定规模时，就应考虑建立一支稳定、专业的讲师队伍，这是将企业培训推进至专业化、规范化、职业化的要求。某些企业采取一种培训管理方式，即学分制，这种培训管理模式是将不同岗位员工应具备的知识、技能、工作态度，通过科学的学分制定和规范，对员工进行系统性的培育。这些学分的获取有企业内训、外训以及自考的方式。 
    下面介绍欧莱雅是如何做培训的：欧莱雅自新员工入职开始，就对其进行为期一周的上岗培训。在上岗培训期间，先详细介绍欧莱雅的公司历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，以使新员工能够尽快了解公司，帮助新员工尽快融入欧莱雅的工作氛围中。对于中层管理人员，如经理人员，欧莱雅则安排两周的入职定位培训，除了介绍欧莱雅的公司历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容之外，还安排新进的经理人员与所在部门员工及其他部门的经理沟通、交流，以使新进经理人员能够在短时间内建立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，加强与其他部门的协调与配合。与此同时，欧莱雅还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，以进一步了解欧莱雅公司的生产情况，让员工在参观的过程中产生自豪感。欧莱雅的培训体系有其灵活性，例如员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训时，就可以主动向上级提出培训的要求或申请。当员工培训诉求得到公司上级领导的批准时，公司会及时安排员工去参加培训，并根据培训实际需要以及员工意愿，在国内或新加坡等地开展培训，这就是欧莱雅的“按需培训”模式，即根据员工的需要灵活、及时地安排培训。欧莱雅是一家高度全球化的著名500强公司，在全世界50多个国家有业务和项目，因此欧莱雅在全球范围内需要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。为了更好欧莱雅公司战略发展需要，承担领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心”，这个中心专门承担对欧莱雅的全球高层领导进行培训。每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院INSEAD合作，设置名为“Leadership for Growth”的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理人进行培训。 
    培训的成果转化是培训最为关键的环节，一些企业培训的失败，就是一开始的时候是轰轰烈烈的，最后结束的时候是悄无声息地结束。企业培训体系是在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的一个整体。这些要素形成一套结构化的动态体系，并且能够在企业内部建立良性的学习循环，不断提升员工和企业的学习力，进而不断提升企业的核心竞争力，这是企业开展员工培训所要达到的效果和目标。

讲到培训，这已经不是新课题了，特别是现在越来越重视培训的时代，可是作为人力资源工作者，不免还要多说几句，培训的核心是什么，怎么才能做好培训呢？个人认为就两句话：“目的是核心，方法是坚持。”
     在江西有一家上市公司叫清华泰豪的，培训做的很有特色，不是说他们培训做的有多了不起，而是说从公司成立以来，都会利用每周二晚上的时间组织全员培训，风雨无阻，董事长带头做起，渗透到每一名员工，坚持了三十年，就凭这一点，都要为它点赞。
     一、目的是核心。
    在招聘培训专员时，常常会问：“你说一下做好培训什么最重要？”不同的人理解不一样，有的说要有效果，有的说要组织的好，有的说要让培训生动等等。但我想说：“我们为什么要做培训？培训图什么？”一句话，培训的出发点和落脚点始终要落到培训目的上，如果忽视了这一点，就是无水之鱼，无本之末。目的就两个层面：一个是企业的战略目标和中长期规划；二是企业的阶段性目标和年度计划。围绕着这个目的，再来谈构建培训体系。这个目标要量化，看的见，摸的着。有的公司说我们的战略目标是上市，好的，请把上市你企业的要求和标准列出来，包括业绩和利润，市场占有率，核心产品竞争力，人员配置列出来。今年达到多少，明年达到多少，3年内达到多少，5年内达到多少？培训方向就清楚了。
     二、培训计划
     培训目的清楚了，就要设定培训计划，通常是年度的，然后分解到月度。设定培训计划，就是要回答我们要做哪些培训的问题。要做的培训很多，哪些个是现在要做的，哪些个是将来要做的，哪些是必须要做的，哪些是重点要做的？曾经有一个培训专员抱怨说：“大家的培训需求很多，我怎么也满足不完，时间和经费就这么多，怎么办？”在制定培训计划时，注意两个原则：
     1、KPI原则。将公司核心的培训目标分解成KPI培训指标。例如：一家新成立的电气销售型公司，它的战略目标是5年内销售额破亿，员工100人，产品销售覆盖全国，毛利率50%以上。那么我们可以分解成几个KPI培训指标：销售能力、产品专业度、服务满意度、成本控制等等。那么，围绕着KPI指标，培训方向就明确了，上面的就是重点，如何通过培训，该提升的提升，该降低的降低。
    2、重点性原则。培训不要胡子眉毛一起抓，要根据企业实际，员工待电状态，有重点的安排计划。具体说就是企业缺什么，企业急什么，企业弱什么，就抓哪一项。我们经常会看到，如果培训计划安排不周详，经常会左变右变，搞的从上到下无所知从，这就是没有抓到重点。比如：一家制药型企业，当前的短板是质量管理水平不高，影响产品质量，好的，所以建议公司，全年就定一个培训改善重点，就是加强质量管理培训，培养质量管理人才，增强质量管理意识。这样一做，立竿见影。
      三、培训组织和实施
      到了培训的实施层面，这就是培训的日常工作，也是最见功力的地方。它至少关系到几点，这几点做好了，培训自然做好了。
      1、构建培训师资。就是每个企业都要有自己的黄埔军校。个人建议，可以分类配置。例如一家制造型企业，可以有负责讲产品课的，有负责讲质量课的，有负责讲技术课的，有负责讲销售课的等等。这支队伍一旦建立起来，好的，企业培训的架子就有了。
     2、完善培训制度。就是如何做培训？规定什么岗位要参加什么培训，达到什么标准，怎么考核，怎么评价，怎么激励？像现在流行的培训积分制度，规定每年每个员工都要攒满多少个积分，超了奖励，少了受罚。形式可以多样，关键是根据企业特点。
     3、系统培训管理。就是如何做好培训？包括：建立培训档案，优化培训课题，创新培训手段，丰富培训形式，提升培训效果。要让老板、管理层、员工都满意，关键还要坚持下去，培训管理很重要。比如：做产品培训时，可以让员工进行互讲；做专题培训时，可以组织员工对讲师评比，让员工参与进来。
     四、培训内化是终极目标
     很新鲜，培训内化是什么东东？简而言之，就是培训成为动力，为企业创造价值。说一千，道一万，培训最后有没有效果，这个才最重要。内化有3个层面：
     1、将企业的核心价值观内化成每个员工的自动力。比如：企业的核心价值观是务实创新。好的，企业天天讲，员工天天看，培训怎么衡量才算有效果，就是有没有内化成员工的自动力。检查评估一下，部门有多少人有务实和创新精神，有务实和创新表现，不是讲讲就有用的，要在工作上体现出来。
    2、将企业的思维方式和行为准则内化成每个员工的工作标准。比如：企业是讲结果导向的。你的企业，你的部门，你的团队是不是这样做了，有多少人是这样做了？要在工作标准上体现出来。
   3、将企业的价值增长内化成每个员工的能力提升。企业依靠什么增加价值，和员工的能力提升有没有关系，关系有多大？内化好了，你的员工就会成为企业价值的增长极，动力源。比如：搞技术工作的，技术上革新一下，能带来多少收益，搞管理的，怎么通过减少中间环节提升效率等等。
    最后一点，做好培训是坚持下来的，不要只想着做新郎倌，一下子的热度，也别想着照搬别人，别人家的花再好看，果再甜，那也是别人的，那是花了心思种的。
    

首先，培训体系的搭建，不外乎那几条，我们先来罗列一下：
第一步  培训体系设计的指导思想
第二步  培训需求调研
第三步  培训形式
第四步  培训内容和培训方式
第五步  培训计划
第六步  培训实施和管理
第七步  培训效果评估
看似如七步诗般简单，但培训体系的构建，其实是一个很大的话题，都够写上中下三本书了。再者，想做培训，基础差，人员分散，这些都是可以解决的问题，但是零投入就有点不好说了。只能说把有限的培训经费，用到极致。所以，仅做一些大体方向的引导。

制定闭环IDP，把培训与薪酬、职业发展挂钩
IDP，即Individual Development Plan，员工发展计划。公司作为一家拥有2000人的IT公司，员工职业发展方面多少会有些研究，但为什么唯独对培训不重视呢？由此可以推断出，在职业发展设计这块，也就是职业等级模块，并没有对培训做详细的要求。当然，这只是说职级职等，并不代表说只是管理路线。这种理解是片面而错误的。事实上，在每个公司，基本都是专业路线和管理路线两条腿在协调运动。很简单一个道理，公司技术人才占85%，如此之大的比例，一来不可能每个人都成为管理者，二来也不是每个人都想成为管理者。所以，在闭环IDP的制定方面，笼统的大类就是管理和技术两类，都需要引进培训方面。
这么做的好处不言而喻，会让员工意识到培训的重要性，进而对培训的投入加大力度。这里有一个比较符合所谓“零投入”的操作，就是把员工自主学习引入到公司的培训体系里面来。自主培训，不是一定是要参加培训。比如你买了一本《JAVA进阶》的书籍，学到了，这都可以算你的自主学习。至于从何体现，可以通过分享来实现。当然，这里面就涉及到关于PPT的制作、审核等细节问题，则需要私下再研究。
再比如，把资质证书的考取引入进来。既然是IT公司，那么很多IT方面的高端证书，都是很有含金量的。但相对的，学习的费用也会比较重。那么，员工考虑到相关资质证书后，为什么不考虑公司和员工个人分成承担费用；甚至在培训预算足够的情况下，公司来承担其所有费用呢？而员工所要复出的，是把相关知识转换为PPT材料，作为培训讲师分享出来，形成一种转训制度。
这里的两个例子，只是用来说明如何把“零投入”做到应用的极限。还有其他很多方法，都需要HR去想，去动脑筋。我一直提倡的是，公司有公司的产品，而HR的“产品”就是服务的员工，需要站在员工的角度，甚至超越员工，为他们想得更多更周全，只有这样，才能更好地服务于员工。

超越培训的分享，营造良性的学习氛围
培训，有时候其效果还不如自己读一本书。因为读比听，要更用心。下面是一个学习图——

可以看出，从上往下，从被动学习到主动学习，学习效果是增强的，而主动学习中，尤以教（jiāo）授效果最强。既然如此，那为何不加以应用呢。
前面已经说过，员工自主学习后转训是一种。另外，公司可以少部分优秀人员出去学习，回来再转训，做分享。分享，不限于优秀员工，也不限于公司领导。只要有自己的想法，有自己的闪光点，都可以进行分享。并且，分享只是一种形式，具体开展有很多方式，比如员工座谈，“大咖”畅谈等，都属于分享一类。
分享的好处不言而喻，不仅强化了自身的知识，也给别人带去了新的知识。等到这种形式成为一种企业文化，培训就已经内化成为一种日常活动，根深蒂固的常存在企业的基因中，无形的引导者每一位员工多学多思多想。进而又把这种所学所思所想传播给周围的人，形成一种波纹效应。当这种波纹多起来，相互交叉的时候，新的思想的火花，或许就会迸发出来。而作为IT公司，这种新的火花，或许就成为了公司下一个业务增长点。

总体来说，弄清楚培训是为什么而存在的。为什么要培训？如果搞不清楚这个问题，再好的培训也白搭。弄清楚之后，就按照最开头的“七步诗”来执行吧。但是，在执行的过程中，请开动你的小脑袋，做到超越培训，才能把培训真的落到实处。

一、先来认识培训体系建设八要素
1、思想认识。培训是全公司的事，不是某一部门或某一人的事。
2、人员联动。高层重视、中层认识、基层响应。
3、制度流程。培训各项制度、培训流程、培训档案。
4、培训硬件。培训硬件设施是否齐全。
5、培训讲师。有没有固定的专兼职讲师队伍，讲师培训是否专业。
6、培训课件。是否有专业培训课件，是否有培训课件库，公司是否有精品课程。
7、培训运作。培训是否和公司战略目标相一致，是否经过系统的调查分析，是否经过了培训评估并指导培训调查分析、计划制定、培训实施。
8、保障机制。保障制度运行、保障培训讲师队伍、保障培训计划落地、保障员工学有所成有激励、……
对八要素再进行归纳，其实就是四大保障体系。
管理体系：含规章制度、制度流程等。
资源体系：人（培训讲师等）、财（培训费用等）、物（培训硬件、培训课件等）。
运作体系：培训需求、培训计划、培训实施、评估反馈。
保障体系：思想保障、人员保障、运作保障。
二、培训体系建设
明白了八要素，四大保障体系，那培训体系建设的脉络就理清楚了，培训体系建议也可以逐步推进行了。
1、培训体系建设必须考虑的因素：要考虑时间、空间、职级职能不同的需求；培训不是一蹴而就的，要循序渐进的来组织；要和公司战略目标紧密结合；干什么学什么缺什么补什么。
2、考虑到时间、空间、职级职能不同的需求，那么公司要建立一个立体式培训体系。

 
3、培训体系建设的步骤。
STEP 1:制订修订培训制度流程

STEP 2:建立培训管理者队伍
从高层到基层要统一思想，在各自的职责范围内给培训体系建设及培训组织实施提供助力。

STEP 3:组建专兼职内部讲师队伍
培训讲师要有进有出，在选拔、激励、淘汰方面要引起足够的重视，要是零培训费用，那就和员工讲情怀吧，讲师可不是将就的。不过建议领导在培训方面给予一定的费用支持。

STEP 4:培训需求分析

STEP 5:课程体系建设

STEP 6:培训评估反馈

培训体系要建，就要从头开始逐步的推进，还是前面所说的，零培训费用估计是不行的，这个需要再向领导请示。解决了上面的问题，人员分散的问题也就不是问题，现在网络这么发达，平时还可以利用各种网络平台、视频学习等方式进行学习。
每家企业的培训体系都不一样，资源多的，分门别类的越详细，会按照不同的级别纵向划分，同时按照岗位序列横向划分。但不管大小企业，在一个培训体系里，这几项必不可少：培训制度、培训课程、培训讲师和培训评估。
一、培训制度。既然高大上到体系，这里的制度要稳而全，就算是无米之炊，也要做好准备，米来了就可以下锅呢。制度一般包含四个方面：工作计划、工作流程、工作表单和培训评估。
      1、工作计划。兵马未动粮草先行，要想培训有条不紊，计划必不可少，体系中更是这样，计划包含培训类别、培训时间、培训内容和培训对象。
按照题主所述：
①公司总部只是延续历年常规需要的2-3期销售或者项目经理类培训；
②各部门偶尔会在业余时间组织小规模的学习交流；
③目前公司的人员特点是技术人才占85%；
④而且大多工作在项目上，人员分布零散；
⑤今年是财务紧缩年，培训预算非常有限，领导要求今年要把培训体系搭建起来。
这个计划应该有：
①包含每年2-3次的公司培训，首先要了解总公司本年度的培训计划，避免培训内容与对象重复；
②建立分享机制，即由接受总部培训回来的员工作为讲师给公司的相应部门进行培训；
③将日常业余时间的学习交流系统化、正规化，协助设计课件、讲授授课技巧、激励培训讲师；
④根据技术人员的特点，设计专业技术、最新技术以及沟通等相关内容的课程和培训；
⑤整合培训资源，根据人员分散的特点，可指定每项目选取一名员工来总部培训，之后再讲授给其他同事的模式，慢慢形成学习型组织。也可以由总部委派讲师每年进行一到两次的各项目组巡回培训，更好的了解培训需求和课程效果。
⑥有钱没钱，培训过年。关于预算，因为题主刚刚入职，建议询问一下您的领导，人资部的经理或者总监，按部就班设计。有钱谁能都办事，可以让明星站台，没钱才看出你的价值，是不？我记得小晖晖写过一篇文章“尼玛，没钱怎么干活？”（点击即看），大家可以去拜读一下。

      2、工作流程。流程又可以成为步骤，即这项工作开展的时候，由谁来做第一步，第一步的内容以及下一步的接替者。
以入职训为例。新员工入职→几日内开展入职培训→培训地点→培训方式→课程内容→是否根据不同岗位各有所侧重→培训讲师→课堂氛围分析→新员工观察→统一培训后本岗位本部门的培训→培训后的考核→考核评估→评估运用（可作为员工划分薪酬等级的参考），当然，还包括零星入职如何做培训。
按照此步骤，逐步列出各类培训的工作流程。一般而言，企业的培训会包含：入职培训、岗位技能培训、升职考核培训、销售技巧培训、管理类，如沟通技巧、情绪管理、执行力、激励建设、战略思维等相关科目的培训。
就题主所述，企业以技术人员为主，根据技术人员的特点，岗位技能培训、新技术新资源培训、升职考核培训以及有效沟通需要做的详细一些。

3、制作相关表单。这里包含了大家耳熟能详的“培训需求调查表”、“学员签到表”
“课程评估表“、“讲师反馈表”以及“学员反馈表“、“培训考核表”等等。每一个合格的人力资源管理者都是优秀的“表哥表姐”，去设计各类课程的各类表格，这个体系会更加完善。

4、培训评估和评估结果的运用。这一部分我单列出来，在最后来讲，因为评估是体系里的关键，他会告诉你，你的工作是“培训”还是“赔训”。

二、培训课程。包含了选材、内容、设计课件。
      有句话说，做自己感兴趣的事，效率百分百，设计学员们感兴趣的课程，是成功培训的关键。认真做好培训需求调查，甄选口碑好的培训机构，反复论证课程的可行性，甚至于试听都是设计课程的必要步骤。
课程是培训的灵魂，言之有物才能旗开得胜。

三、培训讲师。包含了外聘和内训。
1、外聘讲师。说到培训费用，很大的一部分都在外聘讲师上。在资金紧张的企业，有钱要花到刀刃上，根据企业预算，可以每年聘请1-2次讲师，主要培训关键岗位员工；
2、内部讲师。每一个培训经理都应该是好的讲师，并且是企业好的培训讲师的讲师。
     ①建立讲师制度，鼓励全员培训；
     ②建立相应的讲师激励措施；
     ③培训体系中加入内训师培训计划。对接受企业总部培训的员工和掌握核心技术，愿意做交流的员工做内训师的培训，并给予相应的鼓励。
      前段时间，我指导运营督导给各店长做了管理培训，没有花一分钱，但督导的兴奋溢于言表，从课件的设计、论证、修改、试听，我全程关注并给予支持，正式上课的时候，也旁听鼓励，效果非常不错。
虽然说没钱万万不能，但价值的体现和认可，会更让人兴奋和踊跃。

四、培训评估。
是培训还是“赔训”，效果说了算。
①对于技术方面的培训，设计可量化的考核指标，进行考核，作为晋升或者薪酬等级划分的依据；
②对于职业素养方面的培训，可采用360度进行考核；
③对于讲师的评估，可由员工不记名投票，设置企业内部“讲师、专家、教授、等资格”；
④对于岗位胜任的培训评估，可进行企业内部“认证”，鼓励大家认真学习。
⑤对于某些培训来讲，可能评估的时期比较长，比如管理层的战略培训，那么写总结，总结学到的东西以及如何学以致用，也是可以用的。
总之，培训效果要有，培训内容要落地，这样的培训才是合格的或者说成功的培训。

结语：
很多东西加上“体系”啊“战略”啊，就看上去好高大上，容易让我们望而却步，不知道从哪里下手，其实，就是整合啦，把手头所有的资源进行整合，根据企业的实际情况，搭架、填充、尝试、修改、完善。
最后再啰嗦一句，建议虽好，可不要照搬哦！一定要实事求是，根据企业的实际情况和发展战略来进行设计