培训出效果是系统工程

作者木棉Amy 2016-08-23 11:32 688

内容来自 2016-08-23 打卡话题

　　我在一家200人左右的公司做HR，目前负责招聘和培训两块，培训工作是今年才开始接手的。出于本身管理和技术方面的不足因素考虑，公司上半年把一些管理人员和技术人才派到外面的一些专业培训机构学习。
　　现在问题来了，这些参加完外训的人回来工作后，不论是管理水平还是技术水平都没有得到明显的改善，与他们参加培训前的状态区别不大。这些人的培训成本非常高，却并没有达到公司预期的效果，作为培训专员，我也不知道该如何解决才好。
　　请教大家，如何才能让送出去培训的员工产生价值？

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我，经历过类似的情况。

培训出效果是系统工程

话题背景：
1、公司规模：200人左右
2、外训原因：本身管理和技术方面有所不足
3、参训人员：一些管理人员和技术人才
遇到难题：
1、参训归来的人，管理水平和技术水平都没有明显改善，与参训前的状态区别不大；
2、培训成本非常高，没有达到公司的预期效果
问题：
如何才能让送出去培训的员工产生价值？

今天的打卡话题非常具有普遍性，尤其是在中小企业，要么不重视培训，要么重视培训，花大成本送人出去学习，回来却没有效果，最后重新不重视培训。其实，培训要出价值，是个系统工程，要从以下各个方面入手。

第一、通过培训需求调查，明确培训目的，并尽可能明细化。
在管理中，不管开展何种工作，首先要明确目的，培训也一样。通过培训需求调查，确定培训目的。在本案例中，对于培训需求，有这样一句话“出于本身管理和技术方面的不足因素考虑”，这句话看似很正确，也说明了需求，仔细看来，却发现问题多多。这句话说明公司管理人员和技术人员能力不足，但是管理能力是一个综合能力，包括诸如全局思维、沟通能力、组织能力等各方面；而技术能力，也有很多种。不可能通过一次培训，全部解决。只能逐个击破，可以设置成年度的系列培训，每一个/两个/三个月进行一次培训。
培训需求调查，不要盲目迷信表格，不要一开始就调查基层员工。培训是自上而下的。所以，首先要了解的是老板的意见和看法。老板是公司所有人最大的客户。征求老板意见，对培训有什么的看法，当前公司中最应该解决的是什么问题，是否外派培训。只有老板同意了，HR后面的工作才能展开。
老板的意见为培训需求提供了大方向，第二步，就是针对老板提到的重要问题，与各分管总监、部门经理沟通协调，将工作进一步细化，包括培训具体课题方向、培训目的、拟训人员等。
根据拟训人员岗位的工作职责等情况，尽可能将培训目的细化，设置成一个个可以用数字或者文字描述的目标。这为后期培训效果评估奠定了基础。

第二，严格筛选培训机构及课程内容。
目前，各种层次的培训机构鱼龙混杂，且都很积极。作为公司HR，可能隔三差五就会收到培训机构的电话，可以暂且将其电话及资料留下，并与其保持联系，了解他们的情况。这样，需要外部培训资源的时候，就不会措手不及。选择培训机构的时候，尽量选择口碑较好的培训公司，成立时间久，知名度高，并且专注于做某些方面的培训，公司小，课程范围广，大而杂，费用少，这样的培训机构一般都不精，效果一般不会好。
大致确定两三家培训机构之后，就到了商定课程阶段。这个阶段是对培训机构的进一步考察。要看其课程设置是否合理，是否能够达到公司要求的培训目的。推荐课程时，是否能在一定程度上找出公司问题，并给出解决思路和方向。
其实，写到这里的时候，大家肯定也意识到了。笔者其实更提倡将培训公司或者咨询公司引进公司内部，根据公司问题，及培训目的，展开有针对性的培训。

第三、培训前进行严肃宣导，签订培训协议。
所有涉及费用（也可以根据情况，设置起签点）的外部培训，都应该签订培训协议，确定培训效果的转化方式，及相关服务期，如违反需进行怎样的赔偿。
这样对公司和个人都有益处。对个人来说，参加外培，有一定的经济风险，给参训人造成一定压力，可促进学习的有效性。对企业来说，也是一定的保障。
参选前，人力资源部和参训者上级一定要进行严肃的训前宣导，让参训人意识到培训的严肃性，能参加培训的荣誉性，引起参训人足够重视。

第四、培训过程中做好跟踪。
培训过程中，可结合参训之前设置的培训目的、培训课程大纲制作的培训跟踪表进行跟踪。该表格中，需提出至少以下几个方面的问题：主题是什么？意义何在？有哪些点可以运用到工作中？结合课程大纲设置的更加细致的问题。
通过在课程中或结束后填写这些表格，让参训者及时将培训内容记录下来，加深印象，运用方面的题目，则促进参训者进行思考，并在以后的工作中进行有意识的使用。

第五，培训结束后做转化培训。
除了填写培训跟踪表，做转化培训也是必不可少的一步。当然，鉴于每个参训者性格、学习能力、讲解能力等方面的不同，学习的程度和能够讲出来的程度都有所差异。所以不必要求每个参训人都做培训师，进行正式的讲授。可以通过座谈会、聊天、头脑风暴等比较随意的方式来进行。技术性的培训，还可以通过实际操作演示等方式进行转化培训。
不管何种方式进行转化，都必须有记录。

第六、进行培训效果评估，并形成报告。
第四、第五点其实都是培训效果评估的重要组成。这两种评估方式都非常具有时效性，一般都要求在培训结束后的两周之内必须完成。
通过这两种方式，完成了从知识、意识层面的评估，如果希望培训效果持续，还需要做行为改变方面的评估，需要在培训结束后一个月、三个月的时候分别再做一次评估。这期间，可以要求参训人对培训内容的运用情况进行记录。在工作中，每次运用到培训内容时，都应在相应的表格上做记录。然后在满一个月和三个月的时候进行评估。这两次评估可以通过访谈的方式进行。人力资源部通过与其本人、上级、相关业务伙伴访谈，了解培训对他个人的影响。

最后，将针对这次培训的所有培训资料汇集，形成培训效果评估报告。资料包括培训跟踪表、培训效果转化记录，运用培训效果记录，访谈记录。相信通过一系列的操作，培训一定会产生效果。

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