推荐 基于绩效合同的绩效考核实践

      绩效考核追溯到三皇五帝时期，《尚书·尧典》曾经记载，“纳于大麋，暴风骤雨弗迷”，指的就是尧帝将帝位禅让给禹之前对其进行了绩效考核。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是组织激励的主要依据。组织岗位构成复杂性、绩效的群体性和行为指标的难以量化等特性决定了绩效考核的难度，而如何设立统一的科学规范的考核依据和方法，已成为建立科学有效的绩效管理体系的关键；在绩效管理实施过程中，选择可续、有效的绩效考核方法为员工提供及时的反馈、明确绩效改进的方向是非常关键的。

      现有大多数组织员工绩效考核中的一个问题是，没有客观直观的方法，缺乏公平的评价，大部分是由直接上级根据主管印象及指标给出，同时指标太多，没有考虑到指标间的关联效度。设计基于绩效合同的绩效考核方法，有效的实现绩效管理与绩效考核已是人力资源管理者必须进行的一项工作。为保证战略及各年度目标的顺利实施，使组织成员把精力集中在对组织绩效目标的实现和驱动上，以绩效合同的方式体现绩效考核的严肃性。绩效合同作为绩效管理的有效手段，有助于：提高组织内部管理的透明度，有利于对绩效进行监督和及时反馈；将个人对绩效负责的做法制度化。

      绩效合同是绩效计划的书面载体，是岗位任职者与其直接上级主管之间签署的一种内部协议。签署绩效合同是岗位任职者首要履行的必要手续，在绩效考核周期内要依据绩效合同对岗位任职者进行绩效考核。

      绩效合同的内容（如例）主要包括：受约人与发约人、岗位绩效指标、指标权重、绩效目标值、实际完成情况及评分等。其中受约人即岗位任职者，发约人即受约人的直接上级主管。绩效合同受约人可按自身的绩效合同分解成下属人员的关键绩效指标并签订下一级的绩效合同，以督促、考核下属人员，保证绩效合同的实现。

       一、 绩效指标

       绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。对组织而言，任何员工的绩效考核都离不开绩效指标。

      绩效合同的设计以价值为驱动，建立以价值创造为核心的企业文化；以岗位职责，全面体现各岗位关键绩效成果，充分反映岗位特色；上下级进行开放、充分的沟通，对绩效合同产生认同，达到公平一致性等为原则。

      岗位绩效指标可直接由岗位说明书确定。岗位说明书中已经明确了岗位职责和主要的岗位绩效指标，但在绩效合同中要将岗位说明书中确定的绩效指标进行完善、细化和具体化。岗位说明书中只说明了岗位绩效指标包括个人素质行为表现，但并未说明个人素质行为表现究竟指哪些内容。在制定绩效计划时就要将其具体化为专业技能、履行职责等，并以个人素质行为表现评价表的形式与绩效合同配套(即评价表作为合同中个人素质行为表现指标的展开，评价表的综合评分作为合同中该指标的评分) 。进行绩效指标完善、细化和具体化的过程中，仍然要遵循编写岗位说明书时确定绩效指标设立原则：可控性，指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；可测性，指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性，指标项不宜过多，注重于对组织绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；一致性，各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性，指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性，所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

      二、 指标权重

      绩效指标的权重是指绩效指标重要性的百分比。权重越大的指标对考核结果的影响越大。权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度；指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异；

      权重设定要依据下列原则：重要性，越重要的指标其权重越大，对组织战略目标和年度运营目标重要性高的指标权重高；可控性，岗位任职者越可控(对其直接影响力越大) 的指标权重越大，对被考核对象岗位职责影响直接且显著的指标权重高；岗位层级高低，层级越高的岗位定量的关键绩效指标的权重越大，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，并兼顾岗位独特性。

      权重设定后，还要对各类岗位绩效指标权重的一致性进行检查和平衡，要检查各类岗位的通用指标如服务对象满意度、经济收益等的权重在同一等级上的一致性，以及各层级在定量、定性指标权重大小差异上的一致性等。

      三、 绩效目标

      绩效指标的目标值是指岗位在该指标上应完成的标准，无论是可定量的绩效指标还是难以定量的绩效指标均要在绩效合同中明确其应达到的基本标准，称为基本目标值。基本目标值的设定主要依据上级目标水平的分解和岗位职责，还可参照: 以往相同环境下完成的平均水平，或前3年的平均水平，但应逐年有所递增；行业标准。

      确定关键绩效指标的目标值，应遵循：具有足够的挑战性；综合考察多方面的信息依据，如历史绩效、对未来发展的预测、同行业竞争对手的绩效等；发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；目标一经设定，原则上不再轻易改变。绩效合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对组织经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或内外部环境的巨大改变），经双方协商，报上级批准，可以酌情予以调整。

      不仅可定量的绩效指标如财务指标的目标值可全部定量描述，而且难以定量的绩效指标行为表现等的目标值也可基本上定量描述。如，出纳岗位的“费用结算”指标，可以“按财务管理法律法规及相关规定进行费用结算；每违反一次，扣除权重的5%；造成经济损失的，本项为0”。

      对于关键的可定量绩效指标如财务指标等除了设置基本标准之外，还可设置卓越标准，以明确表达对岗位在该指标上完成程度的最高期望水平。目标值的设定过程中要通过上下级之间的沟通使目标值得到岗位任职者的认同，还要进行的平衡与协调，力求横向与纵向上的一致性。

      绩效考核的依据是绩效合同，考核的内容是绩效合同中规定的指标，考核的标准是绩效合同中规定的目标值。考核的周期是可以根据岗位的不同进行约定；考核者主要是直接上级，但周边绩效中服务对象满意度的评价还要涉及服务对象评价。绩效合同的有效期通常为一年，绩效合同的考核周期为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮绩效目标谈判签订下一年的绩效合同。

      四、绩效考核

      发约人通过绩效面谈形式，是通过上下级对绩效管理的有效沟通，把绩效考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并促进员工明确努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由直接上级协助员工协商共同制订绩效改进计划，并指导、监督直接下级绩效改进工作。组织按绩效合同结果及绩效合同的约定兑现物质奖励，按绩效合同核算任职者个人年度奖励或绩效周期内奖励。

      基于绩效合同的绩效考核，建立了统一的绩效考核规范，便于客观公正地进行组织范围内的绩效管理；绩效合同与岗位说明书直接相联，突出了岗位目标责任制；通过群体考核和权重差异解决了群体绩效的个体考核问题；通过360度考核法解决了难以定量的行为素质指标考核问题。总之，选着适合企业实际需求的简工具，是做好管理的必须。

【作者简介】

   韦祎，法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、人力资源管理师和企业培训师（TTT）培训讲师；曾在世界500强企业从事人力资源、运营管理，对人力资源管理、集团管控、企业战略、流程再造、股权激励、企业大学、风险控制、改制重组、危机预防等有丰富的实践经验。