空降的注意事项

作者程宇晖更新于：2016-08-30 16:14 26966

内容来自 2016-09-01 打卡话题

　　我在一家小公司担任人力资源经理，总经理是我前上司，他入职这家公司后，把我也叫过来帮忙。近期，一位副总在管理上出了点问题，我就把这件事情汇报给了总经理。副总知道后，觉得我恶意告状，并扬言今后不再配合我的工作。
　　还有我刚来时，被催着推行绩效，很多人的工资都进行了调整，导致各部门对我的意见很大。再加上大家认为我是总经理的人，只会围着老总转，对我也是表面一套，暗地一套，以致很多工作都没人配合，停滞不前。

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一、摆正自己的角度：空降的人经常犯个错误，觉得自己或自己这个团队是过来拯救世界。于是，和原有团队显得格格不入，甚至从内心就觉得原有团队存在各种问题，一会想干掉这个，一会想干掉那个。空降兵摆正自己的角度：我也是公司招来的普通一员，非常普通，就这么普通。

二、第一要务：融入原有团队。原有团队一定存在它即有的优点，当然也会存在诸多缺点。但是原有团队在公司时间长，掌握的信息量和资源都不容忽视，甚至有的人和老板有情感积累。至少在刚进的阶段，融入原有团队，有助于你迅速掌握信息和资源。甚至可能老板会问原有团队的人，新来的这帮家伙你们觉得怎么样？

三、就事论事之副总：如果你摆正自己的角度，那么当你发现问题时，会第一时间和副总沟通：X总，我刚来公司，看问题可能不是太清晰，有个疑问和您探讨一下。您看，最近在你处理XX问题上，我看你的做法是那样那样的。其中我有些不是太明白，我感觉上是不是这样这样挺好的。没有别的意思，只是想请教一下。

如果确实副总有问题，那看是否能当面切磋清楚，能说服他自然最好。实在说服不了的情况下，坦荡的告诉他：这事我可能需要和总经理沟通一下，希望您别介意。

如果副总心态上就有问题，你小子管这么宽。那这事就不是处理问题了，而是处理人了。在处理人的问题上，你私底下跟总经理商量，在确定自己团队已经站稳脚趾的基础上去处理他，还要注意对原有团队的影响。处理前或者处理后，要与原有团队中的“影响力核心”沟通一下他们对问题的看法。

所谓影响力核心，就是在团队中比较有话语权的，经常表达自己看法的，容易对其他人造成影响的人。要知道，好话记不住，坏话不停的传。

四、就事论事之绩效：空降的第一忌讳就是触动原有团队的利益，这样会促使原来就容易抱团和空降团队对立的原有团队，抱团的动作更迅速，抱得更紧密。尤其在推行绩效的时候，不能把矛盾的焦点集中在自己身上。可惜你没有融入原有团队，不然你还可以私底下假装发牢骚：没办法，上头逼得紧，我也不想的。再有，空降团队推绩效，重奖不重罚。而且，我猜测你推行的绩效方案一定非常平凡和普通，无非是设定一些指标，通过绩效工资来体现正负激励，顶多加上年终综合绩效。

要知道“任何一个绩效方案的落地，其背后都需要有良好的文化支撑”，原有团队的文化可能良性的较少，不良的较多，这种时候推绩效其实就是找死。如果你非推不可，我倒建议在初期各方面条件不充分的时候，更多的采用这几年常见的项目对赌式，最好是和整个部门或项目组对赌。做得好奖钱，做得不好罚面子。所谓罚面子，其实就是在部门挂个小绿旗“史上最慢”，或者剃光头，拍丑照公示等等。这样大家都快乐，氛围也会好一些。

五、挽回的建议：

坦白说，事情到了这个地步，要挽回其实是蛮难的。除非你的软实力相当可以，但按问题来说，你的软实力肯定不行，否则也就不会走到这一步了。假设你的软实力相当可以，只是一时没想清楚，那就试试：

1、和总经理商量，表面上划清界限，融入原有团队。融入的方式很简单，多混在一起，多附和和表达相同的意见。为他们争取一些小利益，或者多请人吃饭喝酒，喝醉了才好称兄道弟套近乎。

2、专门找副总私聊，用你的三寸不烂之舌化解之前的隔阂，让他感受到你的真诚。记住，让他感受到你的真诚，让他感受到，而已。

3、看形势，是否调整绩效方案。能调就调下，实在不能调必须硬推，也需要借老板的势，强推这种事要让老板出头，哪轮得到你一新来的小经理。

六：最后的废话：类似这种问题，永远是因人因地因时因事因势而宜。你自己是什么个性和风格，你面对的人或团队是什么个性和风格，老板是什么个性和风格，你体现的自我价值，总经理能不能罩得住你，具体的事涉及到什么因素和利益，公司处在什么阶段，什么形势等，诸多因素，都会影响我们最终采取什么行动方案。

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