一、摆正自己的角度:空降的人经常犯个错误,觉得自己或自己这个团队是过来拯救世界。于是,和原有团队显得格格不入,甚至从内心就觉得原有团队存在各种问题,一会想干掉这个,一会想干掉那个。空降兵摆正自己的角度:我也是公司招来的普通一员,非常普通,就这么普通。
二、第一要务:融入原有团队。原有团队一定存在它即有的优点,当然也会存在诸多缺点。但是原有团队在公司时间长,掌握的信息量和资源都不容忽视,甚至有的人和老板有情感积累。至少在刚进的阶段,融入原有团队,有助于你迅速掌握信息和资源。甚至可能老板会问原有团队的人,新来的这帮家伙你们觉得怎么样?
三、就事论事之副总:如果你摆正自己的角度,那么当你发现问题时,会第一时间和副总沟通:X总,我刚来公司,看问题可能不是太清晰,有个疑问和您探讨一下。您看,最近在你处理XX问题上,我看你的做法是那样那样的。其中我有些不是太明白,我感觉上是不是这样这样挺好的。没有别的意思,只是想请教一下。
如果确实副总有问题,那看是否能当面切磋清楚,能说服他自然最好。实在说服不了的情况下,坦荡的告诉他:这事我可能需要和总经理沟通一下,希望您别介意。
如果副总心态上就有问题,你小子管这么宽。那这事就不是处理问题了,而是处理人了。在处理人的问题上,你私底下跟总经理商量,在确定自己团队已经站稳脚趾的基础上去处理他,还要注意对原有团队的影响。处理前或者处理后,要与原有团队中的“影响力核心”沟通一下他们对问题的看法。
所谓影响力核心,就是在团队中比较有话语权的,经常表达自己看法的,容易对其他人造成影响的人。要知道,好话记不住,坏话不停的传。
四、就事论事之绩效:空降的第一忌讳就是触动原有团队的利益,这样会促使原来就容易抱团和空降团队对立的原有团队,抱团的动作更迅速,抱得更紧密。尤其在推行绩效的时候,不能把矛盾的焦点集中在自己身上。可惜你没有融入原有团队,不然你还可以私底下假装发牢骚:没办法,上头逼得紧,我也不想的。再有,空降团队推绩效,重奖不重罚。而且,我猜测你推行的绩效方案一定非常平凡和普通,无非是设定一些指标,通过绩效工资来体现正负激励,顶多加上年终综合绩效。
要知道“任何一个绩效方案的落地,其背后都需要有良好的文化支撑”,原有团队的文化可能良性的较少,不良的较多,这种时候推绩效其实就是找死。如果你非推不可,我倒建议在初期各方面条件不充分的时候,更多的采用这几年常见的项目对赌式,最好是和整个部门或项目组对赌。做得好奖钱,做得不好罚面子。所谓罚面子,其实就是在部门挂个小绿旗“史上最慢”,或者剃光头,拍丑照公示等等。这样大家都快乐,氛围也会好一些。
五、挽回的建议:
坦白说,事情到了这个地步,要挽回其实是蛮难的。除非你的软实力相当可以,但按问题来说,你的软实力肯定不行,否则也就不会走到这一步了。假设你的软实力相当可以,只是一时没想清楚,那就试试:
1、和总经理商量,表面上划清界限,融入原有团队。融入的方式很简单,多混在一起,多附和和表达相同的意见。为他们争取一些小利益,或者多请人吃饭喝酒,喝醉了才好称兄道弟套近乎。
2、专门找副总私聊,用你的三寸不烂之舌化解之前的隔阂,让他感受到你的真诚。记住,让他感受到你的真诚,让他感受到,而已。
3、看形势,是否调整绩效方案。能调就调下,实在不能调必须硬推,也需要借老板的势,强推这种事要让老板出头,哪轮得到你一新来的小经理。
六:最后的废话:类似这种问题,永远是因人因地因时因事因势而宜。你自己是什么个性和风格,你面对的人或团队是什么个性和风格,老板是什么个性和风格,你体现的自我价值,总经理能不能罩得住你,具体的事涉及到什么因素和利益,公司处在什么阶段,什么形势等,诸多因素,都会影响我们最终采取什么行动方案。