推荐人力资源的故事（连载）--人资主管（13）

作者李元江 2016-09-06 09:07 10465

对于外派岗位人员的储备情况，除具备相应“工作能力”外，还须考虑性别、员工家庭等因素，今年3月，人力资源中心组织对“外派团队储备人员”进行盘点，当前异地项目外派岗位的储备量仅能勉强满足明年异地拓展1-2个项目的需求，很多关键岗位储备严重不足。

李可可根据马佳佳和刘浩然的资料对第一部分进行了总结。列出了3点：

（1）在职中层管理人员管理能力有所不足，对下属的培养指导意愿、意识及能力有所欠缺，不利于公司内部人才发掘和培养；

（2）管理团队后备人员稀缺，特别是外派储备人员储备量严重不足，将阻碍公司快速扩张；

（3）部分市场紧缺岗位人员配置不足，公司内部选拔机制不健全。

这样一来，第一部分就算完成了，接下来就是自己要独立写的第二部分。其实自己的第二部分还是比较好写的，因为李可可以前的工作中的数据累计比较多，比如各公司人员的标准配置，未来三年的人员需求等。在第二部分，李可可涉及到的组织架构图、人员编制表等图形比较多，在图表里的数据是她着重考虑的。在写完这个部分后，李可可的总结是这样的：

一方面，公司快速发展的战略带来人才需求的剧增，另一方面，公司商业招商运营能力的创建尚处于摸索阶段，公司发展处于“初创期”，具有公司“DNA”的人才沉淀严重不足，同时公司在后备人才选拔和培养方面缺乏机制保障，导致人才供给的短缺将难以支持新战略的发展。

这2个方面的初步完成，给予李可可的是极大的信心，但是这些都是属于最基础的，真正考验李可可的是第三部分人才梯队培养机制。李可可与王亮沟通了多次，仍然没有形成满意的培养机制，不得不求助于老佛爷，人家之所以坐在那个位置，肯定是有实力的。

在向老佛爷请教的时候，老佛爷所站的高度确实比李可可和王亮要高很多，李可可和王亮更多关注的方法，而老佛爷关注的确实为什么要进行人才梯队的培养，人才梯队培养的目标是什么，培养框架，针对现有员工如果通过培训使员工晋升，校园招聘的大学生怎么培训，人才晋升的途径有哪些，人才是如何选拔出来的。等等这些都是李可可和王亮没有想到的，今天算是上了一堂生动培训课程。

出了陈云姝的办公室，两个人还是比较兴奋的，毕竟找到了进行前行的路。

晚上由于李可可也没有事情，就开始抓紧写第三部分。其中针对人才梯队培养目标时，李可可写了三点：

1、挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供人力资本支持。

2、通过自我学习、专人带教、岗位轮换、在职培训、素质评估等人才培养方法培养适应公司战略发展的管理人才与专业人才。

3、通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力

而针对梯队人才发展路径依然使用现阶段公司人才的总体发展路径，即双通道职业晋升路径，一条走行政管理道路，一条走专业上升道路，两条道路都可以满足现有人才的职业发展道路。

时间总是在不经意间在我们敲打键盘的时候流走，虽然已经21:00了，但是李可可还是不想下班，因为年底的事情实在太多了，真的不想睡觉，因为醒来，将有更多的事情等着自己。这样的情况又何止李可可一人，王亮、刘浩然、吴宁静都没有下班呢。

第二天依然要拼搏要奋斗。

王亮昨天下班后，回家依然在写他的部分。今天早上传给了李可可一部分，关于人才梯队培养的整体框架，王亮用了一个晚上给完成了。李可可看着内容都兴奋，因为这个东西，在这些人中也就只有王亮能写的出来了。

其中有一段是这样写的：

建立后备人才推荐机制，每年半年度经营会议、年度经营会议过程中，由参会管理人员推荐后备人才，经人力资源中心对其任职经历、以往工作业绩、360°素质测评结果进行审查，经考察通过者纳入“后备梯队人才库”。与此同时，校园招聘的大学生次年综合评估为“完全胜任者”纳入后备梯队人才库。

进入后备梯队人才库人员，由人力资源中心建档，记录其业绩、各项素质能力情况、优势与不足、未来发展潜力及方向等信息，并明确培养措施。采取不同的培养方式实施培养，并沟通反馈，每半年或年度输出合适的晋升人员。逐步形成“人才推荐→人才选拔→培养计划→沟通反馈→晋升发展”的人才梯队培养机制。（见下图）