历经上千年的变革，经过选择与淘汰，中国家族企业呈现出发展迅速、生命周期短、结构简单、反应迅速、排他性强等特征。这些特征犹如家族企业的基因，无时无刻体现在企业的日常运营中，帮助或阻碍着企业的发展。也正是这些特征，当家族企业在选择激励方式时，表现出了明显的倾向性。
而当中国产业由劳动密集向知识密集型转变、传统产业向新兴产业转型之际，家族企业对于高端人才的需求从无变有、从有变依赖。家族企业对于人才的渴望，促使其采取新的激励方式绑定核心员工。
一、从薪酬、福利到干股
虽拥有上千年的家族企业史，但我国绝大多数家族企业正处在发展的初步阶段。在这一阶段中，家族企业专注于劳动密集型产业，如传统制造业，且企业高管及核心岗位由家族成员担任。家族成员与生俱来的荣誉感、责任感、使命感，决定了其高效、自发的工作积极性。对于非家族成员的普通员工，由于企业经营发展并不依赖特定的普通岗位的个人与小团队，因此对于普通员工的依赖度并不大。由此，家族企业往往选用激励性、绑定性不高的非股权激励模式，如薪酬激励、福利机制、干股激励。
我国家族企业管理人员的收入组成主要采取“工资+奖金+津贴”的形式，一般员工采取“工资+奖金”的形式。根据美国行为学家赫兹伯格的双因素激励理论，工资、奖金与津贴属于保健因素，无法为员工带来工作的积极性，只能减少工作的消极因素。
在家族企业管理实践中，企业越来越关注员工的福利。因为单纯依靠加工资、加奖金这一短期效应，已无法使员工产生归属感与安全感。福利制度体现了企业对员工的长期承诺，这使得追求长期发展的员工更加认同福利而非高薪。龙湖地产，作为国内知名的家族房地产企业，建立了系统性的福利机制，包括基本福利（养老保险、医疗保险、失业保险等）、额外福利（团体意外伤害险、团体住院医疗险等）、特别福利（优惠购房、生日礼金、购车补贴等）。
由于企业发展、扩张迅速，非家族员工比例越来越多，为了提高员工工作积极性，很多家族企业往往会授予技术、业务骨干干股，即员工无需出资便可按获授干股比例享有企业分红。而干股无需在工商局注册，其发放与收回较为灵活。对员工而言，由于家族企业规章制度、内部治理结构不清晰，若出资购买股份，会有顾虑。对企业而言，给予员工干股，只是变相的分红而已，并不影响其股权结构。因此，干股在企业主与员工之间找到了激励意愿的共需点。
国内诸多家族连锁餐饮企业均采用干股作为激励工具，且激励效果十分明显。推行干股激励后，门店数量呈井喷式增长，实现了快速扩张并抢占市场份额。餐饮行业干股激励的一般模式为，店长享受所在店铺一定比例的干股收益。若老店长培养出新店长并开出新店，老店长可享受新店的部分干股收益。若老店长培养出足够多的新店长，则可享受后续新店更多的干股分红。通过这样的机制，调动了店长工作积极性，使得所有门店充满活力、企业持续创收。可见，在家族企业中，干股作为激励工具的使用，有其不可替代的作用。
二、股权激励渐受青睐
在电影《天下无贼》中，有这样一个桥段，贼头黎叔对手下人说了这样的一句话：“21世纪最重要的是什么？人才！”
随着产业结构的变化，越来越多的家族企业渐渐涉足知识密集的新兴产业或其传统领域得到升级，对于人才的需求及渴望变得尤为强烈。由此，家族企业摸索出了与其所处环境、自身发展状况相互匹配的激励模式——股权激励。
2016年5月26日，美的集团推出了第三期股票期权激励计划。涉及激励对象共计931人，包括研发人员、制造人员、营销人员、信息技术人员和其他业务骨干。这家来自以家电品牌闻名于中国的顺德的家族企业，从1968年建立到现在，在短短的几十年间，不断地稳步发展壮大。
美的是一个典型的家族企业，创始人何享健拥有企业的相对控股权，并且对于人才资源尤为重视。美的集团内部流传着这样一句话，“美的60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才”。在美的，地缘、血缘、亲缘这三个传统的用人观念被彻底打破。只论能力，不问出生。家电行业日新月异，物联网、互联网+的时代也已到来。在产业升级的时期，美的需要对核心员工进行激励并绑定，也需要通过股权激励的手段吸引更多优秀人才加入。也正是因为这样，在2014年1月，美的推出第一期股票期权激励计划后，于2015年3月又推出第二期股票期权激励计划，每隔一年推出一期。激励的效果是明显的，2015年，美的集团归属于上市公司股东的净利润同比增长21%。
三、合伙人制度适应潮流
随着产业持续升级，人才争夺的加剧，以期权、实股作为工具的股权激励方式也并非适合所有的家族企业，越来越多的家族企业运用合伙人机制实现长远的发展。
2012年年底，杨惠妍家族所拥有的碧桂园集团开始推行“成就共享”计划。即通过向区域公司下放拿地权，并拿出一定比例的区域净利润与高管团队分享，相当于高级人才在公司内部创业。项目只要满足两个前提就可以获得奖励：一年内实现集团自有资金投入全部回笼；项目累计回笼资金大于“自有资金投入+年化自有资金标准收益”。 此时，“成就共享”计划只能算是类合伙人机制，并不涉及股权。在此后的实践中，也展现出其激励力度不强的特点。因此在其推出后不久，计划便得到改良与升级，也就是在原有计划中引入项目跟投机制。高管团队必须出资参与，实现利益共享、风险共担，真正和公司绑定在一起。
在新的“成就共享”计划下，总部管理层跟投比例不超5%，可投资所有项目；区域管理层跟投比例不超10%，可投资区域内项目。并且，对于关键岗位的管理层，设置强制跟投机制。“成就共享”计划的实施，使得原先年收入只有三四十万的区域经理，通过努力可得到超过1000万的年收入，极大地提高了工作积极性并提高了团队士气。截至2015年底，碧桂园已有168个项目引入“成就共享”计划，总部管理层、区域管理层分别累计跟投2.42亿元与4.43亿元。
爱尔眼科的成功，也很好地诠释了合伙人制度。2014年4月9日，爱尔眼科公告“合伙人计划”，即公司核心人员作为合伙人股东与爱尔眼科医院集团共同投资设立新医院(含新设、并购及扩建)。在新医院达到一定盈利水平后，公司通过发行股份、支付现金或两者结合等方式，以公允价格收购合伙人持有的医院股权。随后，爱尔眼科又公告了“省会医院合伙人计划”，更进一步细化了省会医院实施合伙人的相关细则。
爱尔眼科通过“合伙人计划”，不仅使医生与管理人员成为医院的股东，更由于参与人员当期出资并以一定的业绩条件作为投资回报的门槛，因此更加绑定了医生、管理人才这些稀缺资源的持续、积极、稳定的服务。
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