新销售入职后无法胜任岗位工作不能单一看

案主情况：招聘销售人员和销售主管时，发现有很多简历存在作假的情况，初试的时候觉得各方面还不错，复试下来也觉得可以，但等试岗的时候就发现跟之前面试的时候不一样，很多工作都不懂。

问题关键点：入职后，发现其无法胜任岗位工作。

核心问题是无法胜任工作，而非简历作假，换句话说，哪怕应聘者简历作假，但其可以很好地履行其岗位职责，完成工作目标，我想，案主也就不会有此感慨了。

作为人力资源管理人员，当发现问题时，我们不仅需要去看到对方的问题，更需要通过问题去反省自身（企业）所存在的问题，且需要从全局的角度去分析与看待这些问题，而并非仅以单一模块的角度去分析。

分析产生“应聘者入职后，无法胜任岗位要求”这一问题背后的原因，从自身（企业及HR）出发，可能存在的问题是：
1、案主公司的面试过程不严谨。
2、不同企业间同一岗位职责差异引发的岗位不适应。

当然，因为在案例中，案主对于简历作假重点提及，所以，本文也会从三个方面进行阐述：
1、应聘者简历作假。
2、案主公司的面试过程不严谨。
3、不同企业间同一岗位职责差异引发的岗位不适应。

接下来，就以上三点，分别展开说明：

1、应聘者简历作假。
应聘者作假的行为，是我们无法控制和改变的。因此，我们能够做到的就是我们面对这种情况时的心态，以及提高面试技巧去分辨简历的真实性。
销售岗位，无论是销售经理主管或是销售代表，简历作假的情况比比皆是，应聘者为了更好地求职，“美化”自己的简历是必然的，换作其他岗位的求职，也或多或少会存在这样的情况，只是“美化”的内容以及原因却各有不同，所以，对此，我们的态度仍需客观。水至清则无鱼人至察则无徒，如果对简历作假太过锱铢必较，反而可能会导致我们自己无人可用，完成不了招聘的任务，责任还是由自己承担。
针对简历与实际工作经历有出入的情况，正是我们在面试过程中，需要带着精金火眼去洞察的，通过提问技巧，了解应聘者实际的工作情况，认真甄别出入的大小，分析可能的原因。我将在第二点中详细阐述。

2、案主公司的面试过程不严谨。
在这里，我用了“过程”而非“流程”，因为案主并未提及公司招聘的具体流程，从结果来看，只能说整个过程中会存在一定的问题，但具体问题在哪里，还是需要案主自行比对了。
1）招聘面试的流程并不只是面试的环节，而是从工作分析开始的。通过工作分析，明确岗位职责，岗位胜任力要素（知识、能力及态度），有了具体标准，方可依照标准寻找合适人才。
尽管每家企业，都设有销售岗位，我们也都非常清楚，销售岗位的主要任务是完成企业的销售指标，使企业产生经营效益。但不同企业间，营销模式的差异又会使销售工作的开展有所不同。同样的销售岗位，销售的对象有个人客户、企业客户、政府客户之分，销售的方式有电话销售（分呼入、呼出）、渠道销售、顾问式销售等不同。因此，在招聘销售岗位前，作为HR，我们需要厘清公司的经营模式，以及每个岗位的具体职责（包括工作流程、工作内容、工作方式），然后在开展招聘工作时，才能更好地确定我们所要招聘的对象通过何渠道去寻找，以及我们的目标对象的任职要素。
当然，人才市场上，销售岗位的需求数量远大于应聘数量，处于一种供大于求的状态，所以，有时，我们认真分析了企业的销售岗位需求后，或许也会发现，在市场上，现成的人才是非常难觅的，但也不可有“拉进篮里都是菜”的心理。我们可以做的是，挖掘更深的需求点，即找寻不同岗位内容中可能存在的相同之处，说白了就是可以在非同类销售岗位内容中找寻可能会存在的共性，或者销售与非销售岗位中可能会存在的共性，从而扩大招聘范围；当然，如果企业有完善的培训体系，招聘应届生来自行培养，培育符合企业要求的销售人员，也是解决这一问题的良方。

P.S. 扩大招聘范围是我们的愿望，但销售岗位之所以难，也是难在（通常）每月的销售指标压力上，所以，要扩大招聘可能的目标范围前，我们通过工作分析，也需要总结企业的优势，尤其是本企业销售岗位设置上的优势，即企业背景是否有优势，企业的行业背景是否有优势，企业是否通过某些方式和手段帮助销售岗位人员促成销售等。例如，企业背景：国内上市企业，知名外资企业；行业背景：业内具有一定垄断地位；帮助大成销售：企业通过大规模广告，等等。

补充：必须要明确的是，如果你的企业很有名，应聘者想通过在你企业的工作经历，给自己镀层金的话，在面试时，你也需要明确告知应聘者，通常哪怕是在再知名的企业，工作不满2年，都没有可能作为证明他个人能力优秀的镀金条件，哪怕是销售岗位，也至少需要1年的时间证明他是具备一定的能力的。如若不然，频繁跳槽，无论在什么企业，都将是他个人履历上的败笔。

2）面试流程的严格把控。
案主提及公司设有一面、二面，而这些最终被认定为不符合要求的销售通常都可以顺利地通过一面、二面。这无疑说明在面试流程上，企业存在一定的问题。
面试常规设置：简历筛选——人力资源部面试——用人部门复试——（高级职位）高层管理复试——人力资源部做背景调查——人力资源部确认薪资，发送面试通知。
如果存有简历作假的情况，简历通过筛选的可能性会提高，因此，我们需要通过面试环节验证应聘者与岗位的匹配度。
a.人力资源部面试：通过提问，确认简历真实性，评估应聘者与岗位的基本匹配度以及工作意愿。
需要注意的是，人力资源部的初试和用人部门的复试的作用是不同的。
人力资源部门作为候选人的提供部门，责任是提供符合“岗位胜任要求/条件”的候选人，供用人部门选择。
因此，人力资源部的面试，更多的是为了验证候选人与岗位胜任力是基本匹配的。简单来说，我们要提供的是60分以上（与岗位胜任力匹配的分值）的人员供用人部门筛选，至于超过基本线以上的能力，则不由我们判断，而是由用人部门决定。何况更多企业追求的是员工的性价比，即在相应薪资范围内找到优选，而非找到100分的人！所以，作为HR的面试，要做的是达标筛选，而这个“标”，就是我们之前岗位分析的结果。
既然面试针对的是岗位胜任力，所以，我们面试时，需要做的是针对胜任力（或任职要求）的经验真伪及基本能力判断。
针对销售岗位，前面我们已经说明了简历作假似乎难以避免，所以，作为HR，我们需要在简历作假上把关的是，应聘者简历的作假严重怎样，是否超出了用人部门可以承受的范围？
这个承受范围，是需要HR与用人部门进行深入沟通的。通常应聘者会在简历中作假的是工作时间、工作岗位以及薪资。在学历等基本信息上作假的可能性不高，当然也有，但要核实的话，比较容易，因为现在政府学历相关的信息有学信网可以直接查询。
还有一个需要我们注意的作假，是女性员工的婚育情况，但这一点在法律上又说明是不与工作经验相关的信息，即便作假，也不可以作为解除合同的直接原因。对此，我们通过入职前体检（要求CT），通常就可以解决。
所以，我们需要注意的作假内容范围就在工作时间、岗位及薪资上。这三个部分是我们与应聘者深入沟通的重点。针对销售岗位，要了解其工作内容的真实性，是需要循序渐进的，首先需要基于对于其业务架构的了解。通常通过提问，先了解其过去企业业务模式，岗位等级，薪酬结构。而后通过STAR行为事件法了解在与自身企业相关的岗位工作内容（共性部分），其具体的工作行为——由于STAR原则的内容分析起来，需要花费更长的时间及篇幅，我先省略了。
b.用人部门面试：通过面试，进一步了解应聘者实际工作与本企业岗位工作之间关联的程度，同时，通过初步沟通，观察其性格与本人（通过是直属上司亲自面试）的匹配情况，简单来说，就是面试官是不是看应聘者顺眼，从而判断是否有长期合作的需求。
很多时候，问题也会出现在这一环节。通常，由于用人部门，没有经受过面试技巧的专业培训，在用人决定时，会更倾向于“我是不是喜欢你”，即看顺眼，而非实际工作能力。所以，这是需要HR在面试官进行面试前，与其沟通的重点，是需要反复强调的。甚至，专门安排面试技巧课程，给到所有会参与面试的用人部门的主管，也是有必要的。
c.高层职位会由高层管理者面试，与用人部门面试一样，都需要深入沟通。有必要的话，安排技巧培训。
d.背景调查：人力资源部门通过背景调查，最好找到应聘者的直接上司，确认“通过STAR原则了解到的基本信息”以及薪资。
其实，这个环节是很重要的。但也需要注意的是，HR也要有一定的判断能力，必须要考虑到应聘者前上司在应聘者离职这件事上的态度，是否公允，会否存在个人感情因素。
也有HR是通过与应聘者前公司的HR沟通了解其工作情况的，但是，除了工作时间，HR对于应聘者实际工作的了解程度也与HR渗入企业业务的程度有关，所以，通常情况下，是很难有深入了解的。至于薪资，不同企业，HR分工不同，除非是找到负责薪资的HR进行核对，否则，也未必可以有真实数据。
当然，背景调查所需要投入的时间、精力，与我们所招聘的岗位的价值也有关。即背景调查，做不做，要做到什么程度，也需要考虑其性价比。
e.确认薪资发offer。
确认薪资，通常是事先电话或当面沟通确认后，再发送offer的，建议在发送offer时，再次明确岗位职责，并加上“录用条件”事项。
签订合同时，也一样，附加一张岗位确认书，将岗位职责与“录用条件”放在一起，让被录用者入职时签署。

3、不同企业间同一岗位职责差异引发的岗位不适应。
这一点更多的是涉及到新员工入职培养的。前面已经说过，即便相同岗位，在不同的企业，由于经营产品、业务模式、管理模式、企业文化的不同，都会带来不同的岗位绩效结果，所以，当新员工入职后无法胜任岗位，我们不仅需要考虑的是其能力的问题，也需要考虑到其意愿及其他适应问题。
尽管企业的愿望是入职后，即产生绩效，但通常，除非是企业产品、业务模式、管理模式、运作方式等完全一致，不然可能性是极低的，即便有，可以说，也是运气。
一个人做得不好，不仅可能是能力问题，也有可能是心态。当员工无法很好地融入企业，绩效自然也不会高。
新员工融入企业的培养，是非常重要的。“培养”不仅仅是培训课程，也包括进入部门后的员工关系，这一点，有些用人部门的主管，也是需要引导的。

以上3点，就先讲到这里吧！时间关系，所以，后面有些内容，做了简化。还望见谅。