推荐 借KPI刷存在感，KPI知道吗？

      借KPI刷存在感的越来越多，视乎所有的运营管理的不善都去归罪于KPI。从索尼公司前常务董事天外伺郎的“绩效主义毁了索尼”，到通用汽车前副总裁鲍勃•卢茨现身说法的“绩效致死：通用汽车的破产启示”，后有王石的“绩效主义像企业的脓包”的论调，再传闻谷歌和小米都没有KPI，今到李彦宏在百度内部的反省中......都是将运营管理之殇一记板子打在了KPI上。这些因KPI相关言论和观点，赚足了眼球，也使KPI的形象和价值在管理者眼中有了很大的反转，并引起对绩效管理特别是KPI的阵阵质疑和讨论。

      难道真的是KPI的过错吗？不尽其然，借KPI刷存在感才是首要的！存在感是一种比美貌和财富更强大更恒久更幸福的力量。每个人都在刷存在感中希望自我得到重视，感觉受到社会重视，受到广泛关注的心理。

      天外伺郎结论是：绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将考核结果与薪酬、晋升挂钩，泯灭了研发人员的理想和激情，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星。

      鲍勃•卢茨的观点是：那些精明、小气、一丝不苟的会计师（bean counters）。他们商学院出身，有MBA头衔，在通用乃至整个企业界呼风唤雨。但其远离实业的经历、夸夸其谈的风格、搬弄数字和表格的偏好，使通用和整个企业界偏离了产品和客户至上的轨道，转而追求短期财务绩效。

      王石的看法：绩效主义像企业脓包：索尼前常务董事天外伺朗提出，绩效主义摧毁了索尼引以为傲的激情团队。绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只能只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。

      李彦宏的反省：因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远！

       雷军说小米没有KPI，但林斌在接受媒体采访时说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”雷军将互联网思维概括为：专注、极致、口碑、快。这七个字的共同指向是客户体验。在产品开发、发布、预售、改进、售后等各个环节，都有小米的客户深度参与。小米的成功在于把制造业变成了服务业，并且是现场服务业，互联网消除了空间障碍，创造了无所不在的现场感。显而易见，小米不是没有KPI，而是KPI关注客户指标而非财务指标。当然从BSC（平衡记分卡）理念而言，客户指标是最终驱动财务指标实现的。

      KPI（Key Performance Indicator）（关键绩效指标）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、评价、反馈，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是绩效管理的基础。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI是用于衡量员工工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI法符合一个重要的管理原理——“20/80原理”；一个SMART原则，绩效指标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、有一定的相关性(Relevant)、有明确的期限（Time-bound）。

      谷歌确实没有KPI，有OKR（Objectives and Key Results）（目标与关键成果法）；OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法；1999年Intel公司发明了这种方法，是基于公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。后来被约翰·杜尔（John Doerr）推广到Oracle，Google，Linked In等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、基金、游戏、创意等以项目或互联网为主要经营单位的大小企业。在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。

      那么，KPI与OKR是否有关联呢？

      1、OKRs要可量化的；

      2、OKRs最多5个O，每个O最多4个KRs；

      3、公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且必须达成一致，60%的O来源于基层；

      4、OKRs每个季度都打分，并且公示，所有人必须对OKR进行协同；

      5、OKRs是要有一些挑战性，争取0.6-0.7分；满分1分并不意味成功，反而说明O不够有野心、挑战性；

      6、OKRs不与薪酬和晋升挂钩。

      了解KPI的各位，是否发现OKR与KPI的一定的关联性了？OKR中的绩效指标化部分，实际上仍带着KPI所定义的要领（可量化、指标5-7个、达成一致、有明确期限、可达到的、“跳一跳，够得着”）。在整体上，它实际是“MBO+KPI”方式的一个绩效管理过程。当然二者的根本目的是不同的。OKR致力于更有效率的完成一个挑战项目，而KPI强调是如何完成既定的目标。KPI主要是基于流程与标准管理，OKR则是需要流程的所有参与者共同协同并与组织同心同德。咋一看，OKR更先进，更符合组织的利益，但实质上，只有特定的文化才能适用。去KPI，推OKR，扪心自问，组织文化支持吗？

      相对KPI而言，OKR并不是真正意义上的考核工具，而是目标管理工具。目标管理由德鲁克提出以来，基于互联网及扁平化管理思想的驱动，目标管理衍生出OKR这个新的工具，算是一个管理的创新。但，一定要记住，OKR是来达成目标的工具，而不是目标本身。OKR和KPI各有所长，谁都无法真正的替代对方。根据企业实际采用最佳的绩效管理方法，才能实现激励员工、驱动组织绩效实现的目的。每个公司都是不同的，因此针对各自的实际情况需要设定不同而独特的绩效策略是必然的。

      从昨天的天外伺郎，到今天的李彦宏，在运用KPI时，单纯追求眼前的财务绩效，而忽略和损毁绩效管理根本，将管理理念和管理方式等问题，归罪于KPI，是不是过于武断呢？实践中，优秀的管理者会发现，KPI不是没用，而是KPI设计不合理，让KPI形式化，反而束缚员工手脚；KPI并不只是财务指标，“绩效”也不单指财务绩效；KPI要求独立可控才能考核到个人，在互联网或项目制团队中，团队成员是互相影响的，KPI不能很好来考量团队绩效和个人绩效的平衡、公平；去KPI，实际是绩效管理的改良和优化，去掉KPI设计不合理的部分，而不是抛弃KPI的全部。KPI作为企业战略绩效的指标体系，更多地应体现企业的价值逻辑、价值要素和价值导向中，以便组织真正建立和贯彻以战略价值为主导的绩效管理体系。

      无论是KPI，还是OKR，都提到一个词：关键！而这个关键，就是告诉我们——不是盲目的什么都想做，而是把最想做、最必须做的做好。绩效改进之父吉尔伯特说：绩效＝有价值的成就/付出的行为。简言之，绩效就是“做正确的事和把事做正确”。

      组织若不对绩效进行系统化测量和追踪，绩效管理就会漫无目的！80％的绩效问题都是目标、标准和反馈三因素导致的。一个组织可以拥有世界上最好的绩效评估系统，但是除非能够根据这套系统提供的信息采取恰当的措施，否则评估是毫无意义的。“你无法管理你不能评估的东西。” 索尼没落、通用汽车破产…这一切，与绩效管理无关，如果一定要讲“绩效致死”，那也只能归咎于运营管理的失误、战略决策的盲目和对短期财务绩效的执着。

      绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。没有绩效就等于没有管理，绩效不是管理的全部，关键的还有企业文化、管理理念。陈春花说：员工的绩效是由管理者决定的，也是管理者设计的，只要管理者了解到员工的长处，只要尊重员工，并能够按照其长处设计其工作和职能，绩效会自然得到。每一种管理理论，都来源于一些企业的最佳实践，只对特定环境产生绩效。企业只有持续实践——基于企业特定环境的实践，才能创造出产生绩效的最佳实践及管理理论。

      在眼球经济时代，创新是趋势，语不惊人死不休层出不穷......借KPI刷存在感，就很正常了；但，KPI知道吗？突然想到一句话，有一种努力叫：以为自己很努力，原来是在刷存在感。无论最佳实践是存在企业内部，或同行业，或其他行业，都值得去借鉴、研究和学习，惟有这样，组织绩效才能持续提高。

      管理要回归常识，多读读陈春花老师的《管理的常识》，“慎思之，明辨之，笃行之，”就不会被“卖拐”的给忽悠了。

【作者简介】

      韦祎，法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、人力资源管理师和企业培训师（TTT）培训讲师；曾在世界500强企业从事人力资源、运营管理，对人力资源管理、集团管控、企业战略、流程再造、股权激励、企业大学、风险控制、改制重组、危机预防等有丰富的实践经验。