推荐 如何破解从技术领袖到团队杀手的怪圈——技术出身的管理者常犯的五种错误与十个解决办法

引言：

企业界每天都在上演各种不同版本的不胜任的管理者是如何将企业带入泥沼的故事，尽管这些故事的产生背景各不相同，但至少有一点是相通的――他们有着良好的教育背景，有MBA或PHD学位，受过专业的训练，然而却缺乏管理的基本常识和管理技巧。

虽然管者的类型和风格有许多种，他们的出身背景也各不相同，并且，书店与学界关于领导力与管理风格的书籍和论调多不胜数，各种理论也层出不穷，但却无法让管理者们的管理能力得到提高――是这些理论不实用，还是管理者们出了问题？

事实上是现在的管理者们都太浮躁，总是热衷于引进所谓“最新”的管理理论与模型来解决管理的问题，但却往往忽略了作为管理者所应该具备的基本常识。否则，也不会在市面上充斥着各种流派与观点的管理类畅销书、各级管理者们积极地参加各种管理与领导力培训课的同时，仍然有大量的不胜任的管理者们每天都在重复着同样的错误，直至他们被老板解雇，或者被股东们踢出董事会。

现在让我们来谈谈从技术专家到公司高管的职业发展路径中常犯的五种错误，以及如何避免这些错误发生的十个解决办法。

五个常犯的错误

1．技术偏执，忽视管理技巧与艺术：

技术出身的管理者最典型的特点就是对技术的偏执，认为技术领先是企业保持竞争优势的法宝，事实上在特定的情况下也确实如此，国内外有许多案例已经证明了这一点。然而，仅有技术优势并不能够建立和保持企业的竞争优势，更无法让企业长期保持竞争优势。

归根结底，能够确保企业保持长久竞争力的是企业的系统能力和组织能力，而系统能力与组织能力的核心是卓有成效的管理――企业的管理者们把企业的各种资源和要素进行有效的配置与组合，确保这些资源和要素发挥最大的效益和效率。

在这些资源和要素里最为宝贵的就是人。而如何管理好一个企业，最困难的就是把不同教育背景、不同行为习惯、不同价值观、不同年龄的人聚集在一起，让他们朝着一个共同的目标而努力。这远比攻克某个技术难题、研究开发某个产品要困难和复杂的多。更何况，任何技术、产品以及各种有形的资产、资源都是依靠人、依靠团队和组织去创造完成的。

作为技术出身的管理者，在管理一个技术团队的时候，如果技术团队成员的能力不足，还可以依靠他自身的实力与能力来弥补，而当技术出身的管理者晋升到更高的职位上，甚至是一个企业的最高管理者之时，这种对技术的偏执往往会带领企业朝着一个错误的方向行进，甚至把企业带往失败。

2．细节完美主义：

关注细节、对细节完美的追求是技术人员的一大特点。严格说起来，细节完美主义本身并不能算是一个坏习惯，相反，在许多时候对细节的关注还能够让企业的所有员工培养起严谨、认真的行为方式，在一定程度上构建企业的竞争力（日本经济的崛起和日企产品的精密与优良的质量就是日本人注重细节的体现）。

任何事物都有两面性。当管理者身居高位之时，他（她）除了日常的运营管理，更要思考和关注企业的内外部环境、企业的未来发展，当然还包括企业的人力资源、财务、市场营销等方面；而管理工作是如此繁重复杂，相信没有几个管理者能够对每个细节都能关注到。

技术出身的管理者有细节完美主义倾向本身并不是问题，但晋升到更高层级的岗位上之后更需要关注全局，而不仅仅是眼盯每个细节，这既不容易也不必要。

3．重事轻人：

技术部门或研发部门多为项目型的工作方式，由于部门成员彼此都是做技术、做研发的，在共事的时候谈论最多的就是技术或产品本身，也就是所谓的“事”，而技术或研发部门的管理者的管理对象和内容也更多的是“事”，而不是人员。

当技术或研发部门的管理者是该领域的专家时，很容易养成重视技术、忽略管理（团队管理）的坏习惯；这种坏习惯在小范围内、尤其是在技术部门或研发部门之时，其影响并不大，甚至可以忽略不计，但当技术或研发部门的管理者被提拔到更高的职位上，那么这种坏习惯所导致的影响很可能是灾难性的。

4．成功陷阱：

人们常常听到的说法是“失败是成功之母”，其实在企业界中最常见的是“成功是失败之母”。

道理很简单，小到个人，大到一个部门、一个组织，在不同的阶段，在不同的事项里，成功的要素是有差异甚至是大相径庭的。但人们最容易犯的错误就是对过往成功经历中沉淀下来的依赖、自大和思维定式；对于一个企业或企业的高管而言，成功陷阱是最难提防、最具威胁的坏习惯。IBM、APPLE和施乐就曾经踏入成功的陷阱几乎倒闭，幸好IBM有了郭士纳，让这个蓝色巨人再度翩翩起舞；APPLE也在乔布斯的妙手下再度回春；而施乐就没那么幸运了，最后只能接受被富士收购的命运。

这些位列财富五百强前列的公司尚且如此，技术出身的高管们又该如何避免呢？这是个值得深刻思考的问题。

5．重结果轻过程：

“请告诉我结果，不要告诉我过程”是许多管理者经常挂在嘴边的一句话，似乎不这么说不足以显示管理者的权威，但事实上这是管理者、尤其是高层管理者的大忌。

在管理技术团队的时候，由于其项目型和研究型的工作性质，以及成员教育背景与所学专业相似的缘故，可以不需要多少管理技巧，因为在技术团队内的每个人都是个相对独立的单元，通常都可以自己解决问题。这个时候，管理者通常只需要分派好每个成员需要完成的部分工作（模块），给予一个基本的要求或操作说明，让大家在规定时间按照规定的要求完成即可。

而当技术出身的管理者成为企业的高管，管理的团队已经不局限于技术和研发，还包括市场、销售、财务或者其他团队的时候，其管理工作的对象和内容已经发生了很大的变化----已经不再需要投入到具体的工作当中，而是更多的在扮演领导者、协调者、整合者、沟通者的角色，而复杂的成员结构与多样化的工作内容显然需要管理者介入到日常运作的全过程。

这个时候，管理者就不仅需要对工作目标和结果负责，更要亲身参与到工作过程当中，管理者绝对不能只重视结果而忽略过程，否则只会让企业变得一团糟。

十个解决办法：

1．多用常识，少用知识来管理：

管理技术团队最大的挑战在于管理者如果不是技术权威的话，很难让下属服从或者佩服。因此技术出身的管理者也多为该领域的专家，这当然需要管理者掌握深厚的专业知识，否则不足以服众。

当管理者被提拔到更高的职位上，管理的对象不在局限于技术团队之时，就应及时调整角色，避免用知识、尤其是专业知识来管理。道理同样很简单：每个人都有被尊重、被认可、被需要、被信任的需要；作为企业的高层管理者，可以不懂技术，甚至也可以不懂管理学，但不能不懂得如何与同事、与下属沟通交流，不能不懂得如何赞美、肯定和激励员工。

如何肯定、赞美和激励员工，说到底不外乎多为别人着想，多换位思考，多看到别人的优点，这些都属于常识的范畴。所以，如何突破怪圈的解决办法之一就是多用常识而不是用知识来管理。

2．对事，更要对人：

“我只对事不对人”这话相信没有几个人没听过，但认真想一想，其实这话并不适用于所有管理者。

如上所述，当技术出身的管理者被提拔到更高的职位上，他（她）所管理的对象和内容会与以往有很大的不同。一个优秀的管理者，要管事、更要管人，因为事情都是人做出来的，很难想象一个缺乏训练、缺乏指导的员工能把事情做好。而企业高层管理者的日常工作中有很大一部分内容是管理人员，因此，要称为一个合格的管理者，首先要管理好人，更要学会带人成长。

3．新官上任先别烧火：

许多管理者履新后做的最多一件事情就是“新官上任三把火”，似乎不这么做不足以树威。事实上，在管理者、特别是技术出身的管理者上任后所应该做的第一件事情是：多听、多看、多问。

在不了解实际情况、不了解新岗位的工作内容和重点、不了解业务流程、不了解员工的情况下贸然“烧火”，与其说是冒险不如说是愚蠢，把自己给烧着不要紧，把公司和团队烧伤就很难收场了。

4．怎么说有时比说什么更重要：

技术出身的管理者有一个特点：说话喜欢直来直去，不喜欢绕弯子，这是因为技术人员、研发人员都有着对技术上的共同语言，他们更喜欢谈论技术本身，并不在意说话的口吻和方法。技术团队的管理者与下属沟通之时，自然也无需绕弯子，直入主题反而更能引起技术人员的注意和认同。

晋升到更高的职位后，技术出身的管理者所管理的部门不再只是管理技术或研发部门，还包括市场、销售等业务部门，而业务部门最大的工作特点是与人打交道，需要特别注重沟通的技巧和方法。与这一类部门的同事和下属交流，在很多时候如何说其实比说什么更重要。

5．放弃寻求“最完美的解决方案”：

技术人员的另一大特点是对技术的完美追求。作为技术团队的管理人员，这种特点或许是一个优点，而作为企业的高层管理者，则应尽量避免对技术、对产品的完美要求。因为面对瞬息万变的市场，面对竞争对手的迅速反应，不可能有足够多的时间和投入让企业先把技术和产品做到完全成熟、完美再投向市场。因为这不但会让企业的成本居高不下，更会让企业错失良机。

放弃寻求“最完美的解决方案”不代表放弃对产品、技术或方案的严格要求，而是在时间、成本、质量和市场这四者之间寻求平衡，而平衡术是管理者不可不懂得的一门艺术。

6．多与同事和下属进行非正式的沟通：

东亚国家属于高情境、低制度的社会。高情景社会的一大特征是注重人际关系的和谐，而在中国向来都有做事先做人的传统，当然，这也是中国的企业、中国企业的员工职业化程度不高的体现。在这种大文化背景下，管理者可以在正式场合与同事和下属沟通无效的情况下，在非正式场合与同事和下属沟通交流。因为在非正式的场合下，人们更容易摒弃成见，也更容易接受不同的观点和立场。

7．要逻辑，更要情理：

不只是技术出身的管理者，似乎大多数学理科和工科出身的人都习惯于用逻辑思维来思考和解决问题，而近代管理科学的鼻祖法约尔和泰勒也在强调管理的科学性、逻辑性的一面，但他们往往忽略了管理的主要对象是人而非设备的时候、应该注重的管理艺术和情感的一面。

管理不能只依靠逻辑，就像许多优秀的管理者不是依靠商学院能够培养而来，否则企业界也不会每天都有企业破产的案例。作为管理者，在思考和决策的时候，应该强化其逻辑性的一面，但在管理企业、管理人员的时候，不应当只关注是否合乎逻辑，更要关注是否符合常理、是否有情理。毕竟不是人不是机器设备，无法按照既定的指令来运行，人是会有七情六欲喜怒哀乐的；关注常理和情理并不意味着对制度、对逻辑的否定，而是在管理技术和管理方法的基础上，注入更多的人本内涵。

可喜的是近些年来，西方和国内的学术界与企业界也开始意识到人本管理的重要性，并开始将这一思想融入到人力资源管理当中，并且也取得了积极的成效。

8．强化战略性思维，弱化执行性思维：

技术出身的管理者最大的特点之三是关注结果，强调执行力。作为技术和研发部门的管理者，这是很重要的品质，但作为企业的高管，过强的执行性思维很有可能会阻碍他们成为一个优秀的管理者。

俗话说“在其位谋其政”，当管理者身居高位，其视野和思维的侧重点除了要关注企业内部的各个方面，更要关注企业的发展方向和定位，关注市场、竞争对手、客户、供应商等所有利益相关者；而企业的高管、特别是技术出身的高管，应及早培育战略性思维，弱化执行性思维，竭力避免“只见树木，不见森林”的思维惯式。否则执行对了、但方向错了，只会让企业在错误的方向越走越远。

9．关注下属业绩的增长，更要培养下属能力的提高：

能力是业绩增长的基石，而领导与员工关系、组织氛围是业绩增长的催化剂。没有员工会反感帮助自己成长的领导，也没有员工会接受简单粗暴，只关注业绩、忽略员工实际能力的领导。

下属业绩、公司业绩的成长，离不开员工能力素质的提高，两者是因果关系。

10．多一些爱心和耐心：

管理者靠权利来进行管理，领导者靠影响力来进行管理。不能指望每一位管理者都具备优秀的管理艺术和管理技巧，但与下属共事的时候，多一些关爱可以让他们感觉到被尊重、被需要，多一些耐心可以让他们更加努力的工作。

真正高明的管理者，应该像老师教育学生那样：多一些爱心，多一些耐心。

【作者简介】

北京众合众行咨询公司合伙人、资深顾问与培训讲师，著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》一书，有十二年管理咨询经验，历任国内多家大型知名咨询公司高级顾问、项目经理、合伙人等职位，专注人力资源与组织管理领域。