九层之台，起于垒土，管必有方

作者 Rocky201... 2016-09-18 21:00 2039

内容来自 2016-09-19 打卡话题

　　我们公司是一个成立2年多的小公司，目前不到20人，公司建立之初就制定了相应的制度流程。最近公司外聘了顾问，说公司制度、流程等不够全面，要重新整理，还要做绩效考核。
　　结果各部门都反映现在比原来工作更复杂、更忙，很多事情明明可以简单处理的，结果流程搞得很复杂，工作效率大大降低。但是领导却很赞同顾问的这样做法，认为公司将来一定会做大、做强，与其以后出了问题再来改善还不如从现在起就开始做。
　　请问大家，小公司是否有必要按大公司的流程制度来做？如何改善目前的问题？

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看到楼主的这个发问，让我想起了最近和堂哥的聊天。堂哥从跟着干到现在自己单起“炉灶”。楼主提到，领导认为会做大、做强，重视防范于未然，加强管理。个人认为是好的。但是不管是大集团，还是小个体说到管理都不是一个简单的问答题。而是一道综合论述加实操题。那么目前状况怎么解开呢？且看“剥茧抽丝”。

一、想做百年老店要有规划和管理预期

不想开百年老店的老板不是好老板，只能是打工而不是事业。但只是简单想、认为会做大，没有具体规划和行动那么只能是镜中花水中月。首先充分收集行业资料，并分析现状、发展趋势，而后结合实际情况制定可行计划。王老板说：设定一个小目标，赚他一个亿。那么对于小企业可以将关键点设为以年度为单位设定目标（比如：市场占有率、返修率、回款量、满意度），并按照年度目标设定管理预期（比如今年考核对市场占有率和返修率，明年对回款率）。稳步推进，切记求全追快。

二、如何看待专家、顾问

按照“一万小时”的理论，只要下够功夫都可以有所收获。不要寄希望找三、两个专家或三、四个人的顾问团队来公司坐一坐、聊一聊、看一看、讲堂课就能解决问题。只有专家的理论结合实际并到预期效果，才称之为专家，否则只能是“砖家”。聘请外部团队，借鉴的管理思路与工具。但是鞋合不合适只有脚知道，商战如战场不可盲目照搬。聘请顾问与专家介入管理，一定要深入企业一线调研，使管理方案可以落地。否则，再好的方案都不是方案只能是乌托邦。

三、不忘初心方得始终

武术有以柔克刚的太极，也有刚劲有力的洪拳，虽套路理论不同但目的一样，强身健体，自卫救人。同理，管理的核心在于控制。不要沉迷于管理工具，工具不在多，套路在花哨，管用就好。最好的流程设计控制在三步之内，可控，易操作，易复制。

四、自我反省自我优化

楼主提及推行“新政”后，出现各种异议。对此，笔者认为，应该对出现的问题进行分析，是适应问题，还是设计问题、宣贯问题。做为企业的管理者，老板管理线路的延伸，应在实施新制度前，进行试运行，并有一定的心里预期（出现质疑或反对）。新制度实行之后，对原来稀松的管理变严，难免出现不适，对不适的应该根据原因进行区分对待，业务不熟加强培训；设置繁杂进行修正；习惯问题加强督促。对于领导的决策应强化执行，但执行过程中可以局部优化处理。

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