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经过Amy的简单讲解（注意形容词），我跟另一个做管培生班主任的招聘专员Tracy一起晓得了龙湖的管培生培养原来存在着内在的逻辑性。
逻辑梳理是按照这些大学毕业生进入职场后不同阶段的心理状态决定的，有的朋友们会着急了，有没有干货先晒出来，好的，如下：
这个图基本上可以看做是一个比较全面的执行方案了，大家拿走，不客气。
But，我需要备注的是，这个表是我当时根据阿里背景的顾问老师们的建议进行优化的而做出来的，龙湖老师说的其实特别简单，但是人家可以把经验分享出来，这就是人家一年从bst拿几百万顾问费的一个重要原因。后来我通过渠道知晓，这些老师的顾问费都是按照小时算的，2-3万/小时。呵呵，每周我能够两三天看到她。包括后来的那些阿里背景的顾问们。
通过上面的那个图，你可以看到整个培养过程分为了6个大的阶段，基本上是1-3-3-3-3-6基本上1.5年左右的培训周期，而每个周期都会伴随着这些大学生的心理阶段，最终目标是把他们打造成具备一定素养的职业人。这个是龙湖的总结，还是十分有代表性的，具体的哪些特点我有点记不清了，等后面有机会我再回去找找硬盘里面的资料再行完善吧。
可是，你有没有发现一个问题呢？
后面有一个“输出成果”的栏，下面对应的是管培生的————保有率。
你看到会有什么感受？
有咩有朋友心中会有“呵呵”蹦出嘴来？
有的朋友也猜到了，这是对培训发展部的考核指标项。
哈哈，可笑吗？起码我个人感觉很是可笑，公司留不住人是一个综合原因的结果，而不是培训部做那么几件事就可以保证的。
然，这就是阿里背景顾问老师们强压的指标项。好吗？很好。这样的结果是最实际的，但是，我的角色决定“臣妾做不到啊”！
而且，还有一个问题，也许很多朋友们都晓得——很多公司招管培生最终都沦为了鸡肋。
管培生项目事关公司战略，如果公司还没有一个清晰的目标和对这些大学生的准确定位，招来的好学生很可能到最后变得平庸。
你会说，龙湖人家做的不就很成功了吗？
这是因为bst跟人家的模式不一样啊，龙湖的分公司需要大量的销售和职能人才，所以说萝卜是有很多的坑可以去的，而在bst呢，一个萝卜一个坑，上面的leader只要“不死”，你永远晋升不了。而且即使你有完善的职级体系，也不一定能够留得住这群在大学里做部长、做主席的娇子。
结果如何呢？
你基本可以从我上面的文字中进行判断了。
所以，对一个项目需要有“术”上的认识，更重要的是从“道”的层次上了解清楚，到底要做啥，什么阶段做什么事。操之过急，反而无效。
也没怎么检查错别字，大家先看，后面再改。
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