推荐难以驾驭的“薪酬体系”怎么破？

作者裔裔更新于：2016-09-27 14:12 4279

　　对企业而言，薪酬体系的制定和实施是一个复杂、动态的过程。薪酬体系建设不仅仅是把企业目前原有的利益蛋糕进行切分和为这种切分方式找一个适当的依据。建立合理的薪酬体系是为了把企业的蛋糕做得更大。

　　尤其一些小企业或者刚刚起步的企业，因制度的不完善再者考虑成本的问题，使体系运行不畅，不能人人满意，HR也很难抉择。其实关键点在于企业与HR共同建立。

　　一、企业管理层面

　　1.薪酬制度不健全

　　本人的上一家企业是个医疗研发类的私企，对于薪酬方面一般都是根据领导的心情还有工龄而定，而且绩效考核也根据自己的喜好还分个三六九等。领导一直秉承的观点就是司龄长的员工很忠诚，岂不知忽略了新鲜血液会给企业注入新的能量致使十多年来一直老员工在坚守，招聘的新员工一直不能长久存留。工作模式也是一成不变，公司的业绩也是一直靠维护老客户来保持。有的企业中，很多公司根本没有一个完整的薪酬制度，工资的结构更是缺少合理性、科学性、市场性。各项奖励、年终奖金没有一个标准，全凭老板一句话，管理的层面还停留在人治而非法治。与老板关系好的，听话的奖金就多一点，老实的、不常与老板头痛、汇报的就少发一些。

　　2.规章制度变化太快或得不到有效执行

　　有的企业中，规章制度变化太快，原有的规章制度员工还没有搞明白或还没有理解是怎么回事，就被新的制度所代替了，薪酬即使有制度、有政策也是形同虚设，不能得到切实、有效的执行与落地。严肃性不够，薪酬管理的随意较大。

　　3.领导的命令代替了规章制度

　　有的企业中，很多情况不是按章办事，而是根据领导的命令做事，在领导的命令与公司规章制度存在冲突的时候，也没有人敢给领导提出建议，因为企业是他的。

　　所以造成HR难以驾驭的主要原因：

　　1.公司高层领导的风格问题，这是最根本的原因，也是最难的障碍与突破。

　　2.公司的内部管理没有一个长远的战略眼光，当企业发展迅速时，领导只注重市场与销售，而把非营销部门忽视了，总认为那是后勤部门。员工开始了离职、不满意了、抱怨了、消极怠工了。才发现薪酬激励出现了问题。在这一点上对于华为的薪酬管理上是采用价值创造，按劳分配：创造价值就是各尽所能，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，无论是在领导眼中重要的市场或者销售，重要或者不重要的岗位都要让他创造出自身的价值从而按劳分配，按知识分配或是按照简单的劳动和复杂的劳动进行分配。“力出一孔” 是让员工愿意为华为这个组织出力。“利出一孔” 更是华为愿意为做了贡献出了力的员工带来利益。华为的薪酬体系解决了“力与利”。想想应该听不到抱怨看不到消极怠工吧。

　　3.例如我们公司是个生产型的企业，内设研发部，对于新产品的研发从过程中到结题后每个项目阶段都会有相应的项目奖金，在这块我们也建立了“研发项目奖励办法”。但是其他的业务部门就有疑义的声音出来了，一个产品问世难道没有人力行政后勤的招聘、后勤保障等的功劳吗？没有检验人员无论是从原料、过程、半成品、成品检验的功劳吗？没有营销人员对新产品做型式检验的功劳吗？没有生产人员一批一批小试中试的的生产功劳吗？这些声音都是HR听到的。企业重视结果公平而忽视了过程公平，薪酬制度建设其实质是为了实现过程公平，很多企业老板在搞薪酬体系时总是神神秘秘的。不让太多的人知道。保密保密再保密。结果还是没有做到保密。薪酬建设就是要让不同层面的管理者积极参与进来，了解薪酬、如何设计薪酬。让他们知道为什么要这样设计、为什么这样考核。公平的前提是认可。

　　4.综上从而就有了制度的制定人是领导，自然破外的还是老板了。HR只不过是一个宣传、操办的部门。

　　二、人力资源从业人员自身管理层面

　　1.薪酬体系设计与组织绩效没有完全匹配

在设计薪酬体系时，HR往往只站在自身的角度或部门的角度来考虑薪酬设计因素。薪酬的目的就是要解决上面所说的公平问题还要同时考虑怎么样的薪酬制定才能与公司的发展、效益、经营状况等挂钩。不是效仿大企业千篇一律的照搬。

　　2.专业技能不够强

　　在设计过程中，不光是一个设计问题，你要足够了解一个薪酬职级体系在与自身企业竞争的公司是什么样的？在公司内部同样职级岗位不同时差别怎么评定？既要参考行业又要结合职位，既要公平公正又要与时俱进，既要考虑成本又要体现激励的价值。所以合理的岗位设置，职位价值的发挥都是设计中需要把关的问题。科学的评估和分析。

　　3.要明白构建薪酬体系的要素

　　HR要了解职位、绩效和文化在这个基础上按照市场规律，保持公司薪酬水平在市场上的竞争力。与领导达成一致。处理自身专业领域的学习还需深入各业务部门了解公司业务真实需求。用公司真正需求的薪酬体系的眼光来构建。

　　唐太宗说：国家大事，唯赏与罚。赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。夫为国之要，在于进贤退不肖，赏善罚恶；

　　所以说：企业大事，唯赏与罚。赏当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者咸退；

　　治国“三要”，也是人力资源薪酬管理的核心问题，实际上就是战略、激励和约束的问题。完善的薪酬体系要有公司层面的支撑也要HR专业的理解和操作。这样的制度才能保证员工得到合理的回报，不基于工具、年龄、工龄、职称、职务甚至搞关系等。因为这些因素是不可激励的。

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