拨云见日：寻找360度反馈法的美

        360度反馈(360°Feedback) 也称全视角反馈，是被评价人的上级、同级、下级和服务的客户以及自我等对其从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到达到改变行为、提高自己的目的评价方法。

      传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，分别匿名对被评价者进行评价；被评价者自己也对自己进行评价。然后，由人力资源专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

      360度反馈评价在国内外很多企业得到了广泛的应用。但360度反馈评价在国内也被大多企业称为360度考核。一词的差别反映了观念的差别。也正是这个差别造成了360度反馈评价在国内企业实践中倍受折磨，出现了“看上去很美，亲近时伤痕累累”。正因如此的现状，吴春波老师曾犀利评价到：“ 360度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言。”可见，由于缺乏经验、认知误差以及能力不足，360度反馈评价在国内的最佳实践还是要“且行且珍惜”！当然，作为一个管理的实践者，要相信：一个管理方法或工具不存在好与坏，关键是如何使用，在什么条件下使用。任何一个管理方法或工具，都处于在实践中不断的改进阶段。也就是说“管理无定式”，每一个管理方法或工具都有其独特的价值，核心是管理者能不能创造其使用的环境，并有效运用其价值。

      360度反馈评价强调从与被评价者发生工作关系的多方主体那里获得被评价者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自企业内部的协作部门的反馈；来自企业内外部客户的反馈以及来自自我的反馈。

      360度反馈评价法这个被世界500强企业广泛使用的“最佳实践”，在国内诸多企业实施时却总是出现这样或那样的问题，导致所有参与360度反馈的人都叫苦连连、怨声载道。殊不知，360度反馈评价法是一个岗位胜任特征模型评价反馈系统，360度并不适合绩效考核，不能进行业绩评价，只可以用于基于职位胜任评价。而且从评价问卷设计到实施、应用等，每个步骤都包括了诸多需要考量的因素。如果真的想进行绩效考核，应经常与KPI绩效评价相结合，使评价更全面。切记！考核不等于评价，考与评应当分开。而在实践中很多企业在导入360度反馈法时，从理念到实践中在各个环节上都存在认识和操作上的误区，进而影响至360反馈的有效性。

      以某企业对财务管理总监进行360度反馈评价为例。

      一、在评价维度方面

      与财务管理总监胜任力模型相结合，设计360度反馈评价问卷时，目的是了解公司人员对财务管理总监在任职资格、工作职责、工作态度、工作能力、工作业绩、关键事件等18个维度的认可程度进行了问卷设计。

      但实际操作中，虽然提取了18个维度的指标，看上去很是全面，但因对财务管理总监进行360度反馈评价的参与者使用了统一问卷；采用了统一的问卷让评价者分别对相同的题目做评价，这种做法虽然降低了问卷设计的复杂性，实施和统计的过程也更简便，但因360度反馈评价信息来源并非是一致的，采用统一问卷就导致评价结果不客观；同一维度中同一问题，不同的评价者掌握的信息是不一致的，对信息掌握少或不掌握的评价者在评价的时候就容易根据 “推断”“感觉”或从其他途径了解的情况做出评价，影响到评价的有效性。被评价者在接受评价结果反馈时也会因评价跟事实有出入而产生疑惑，不利于被评价者其后续的改进。

      当然，并非所有的维度涉及的问题都必须采用多角度提问的方式，可以根据360度反馈评价所要考查的具体内容来进行判断和问题设计。要根据被评价者的评价维度，区分设计出题目类型，上级的题目、下级的题目、评级的题目、客户的题目等。

      二、在评价权重方面

      360度反馈评价法的产生背景是在于单源考核（上级对下级）有失公平公正，要么偏重绩效，要么偏重胜任；绩效指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价；员工长期能力发展和价值观塑造的需要等方面。因此，360度反馈评价法的基本原理是强调从与被评价者发生工作关系的多方主体那里获得被评价的信息；强调服务对象的评价权重最大。

      在财务管理总监360度反馈评价中，评价人员为涉及评价对象的上级、同级、下级；没有被评价者自我评价；且评价对象的上级、同级（全部平均）、下级（全部平均）的评价权重比为1:1:1；其结果显而易见就违背了360度反馈评价法的基本原理强调服务对象（客户）的评价权重最大；当然实践中，如果客户没有选择出来参与进行评价时，被评价者的直接上级的权重应该是最大的，通常占60%左右。

      三、在问题方向方面

      实践中，定性的评价多寻找正向的行为进行描述，很容易让评价者凭感觉进行评价或“推断”；适当增加负向的行为进行描述是必要的、可行的；但切记，负向行为描述问题并不能解决参与态度的问题。各评价者参与360度反馈评价的态度受评价目的、实施过程、结果应用、企业文化以及360度反馈评价操作实施培训等多种因素的影响。在管理实践中，大多数参与者更愿意从积极的角度对他人做出评价，即使被评价人有负向的表现，除非这种负向行为是公知或影响面很大的，否则评价者或被评价者是不愿在评价时提供负向信息，因此，负向行为描述问题会让参与者产生戒备心理，进而影响评价的效果。当然，如果必须进行负向行为问题设计时，要注意选择合适的评价人，并运用指导语提醒应注意的问题，同时做到对评价全程进行保密控制。

      四、在流程控制方面

      在采用360度反馈评价前应进行需求分析和可行性分析等确定评价目标，决定是否采用360度反馈评价；同时，还要设计胜任模型，并编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷；在实施过程中“反馈”才是核心，如果失去了反馈的流程和动作，360反馈评价也只能是“看上去很美”，导入的企业绩效管理中，必然是“ 360度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言。”

      360度反馈评价具有全方位，多角度的评价反馈；不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征；有助于强化企业的核心价值观；采用匿名评价方式，使其能够客观地进行评价；充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛；促进员工个人发展等优点。

      任何事物都有两面性，同样，360度考评也具有侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少；360度的信息收集难度和处理成本均比较大；数据处理不当，会影响员工工作积极性等缺点。

      如果我们在实践中，能把握360度、反馈、评价三个词的真谛，并以组织需求、胜任需求、绩效需求三方面为导向，在评价维度、评价权重、问题方向、流程控制等环节进行精心设计并不断借鉴最佳实践案例，用心寻找360度反馈法的美，拨云见日也是指日可待的！

      文后，附上文中案例的财务总监360度反馈评价分析报告，期望各位读者能找出相应的问题，分析借鉴，触类旁通，相信运用好360度反馈法也是件很容易的事！欢迎与作者进行交流互动，共同成长！

附：关于对财务管理总监360度评价的分析报告（摘要）

一、评价说明

     （一）评价目的：了解公司人员对财务服务中心总监在工作职责、工作态度、工作能力、工作业绩、关键事件等18个维度的认可程度。

     （二）评价对象：财务服务中心总监。

     （三）评价人员：涉及评价对象的上级、同级、下级。

     （四）评价方式：匿名、书面、邮件等方式相结合。

     （五）评价内容：部门职责及角色认知、任职资格、组织协调能力、决策和分析判断能力、工作质量等十八个维度，总分100分。

     （六）评价标准：部门职责及角色认知、任职资格等十七个维度满分为5分；关键事件维度满分为15分。

二、统计分析

     （一）评价参与：共18人参与评价，收到评价表18份，其中自我评价1份，上级评价1份，同事评价16份。

     （二）各维度得分统计：

     （三）维度得分对比：

     （四）各维度得分结果分析：

三、综合评价：

      综合相关数据，公司人员对财务服务中心总监在工作职责、工作态度、工作能力、工作业绩、关键事件等18个维度的认可程度为：总体评价良好！但被评价者应在综合成绩与目标达成、与上级工作协作配合及管理理念贯彻执行等方面做出努力。

四、附件：

      各参与评价人员提交的《管理人员360·考评表》（略）

【作者简介】

      韦祎，法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、人力资源管理师和企业培训师（TTT）培训讲师；曾在世界500强企业从事人力资源、运营管理，对人力资源管理、集团管控、企业战略、流程再造、股权激励、企业大学、风险控制、改制重组、危机预防等有丰富的实践经验。