支持反方：外部招聘更好，有理有据

    我个人喜欢拿到考试题先审题，这个题目是说“企业中高管外部招聘好还是内部晋升好”。

那么就意味着是全部管理者，而不是仅仅指HR。

那么先抛观点再说：

我，石榴姐，支持反方，外部招聘好

外部招聘高管的原因有哪些？

1、 企业发展到一定程度，需要更专业的管理人才管理公司，推动公司进一步发展。

2、 空降中高管有利于企业注入新鲜血液，让陈旧的运作机制做一次变革。

3、 空降高管可以从新对企业进行新一轮的整改和管理。

   是，没错，我承认内部晋升有很多优势，比如省钱！还有比如提高忠诚度。BUT,有一位专家学者沃顿学院管理学教授马修·比德维尔(Matthew Bidwell)就曾经说过：相对于内部提拔的员工而言，相同岗位上的外部招聘人员在享受较高的薪金待遇(大约要高出18%到20%还多)的情况下，头两年的表现却普遍较差，且更容易辞职跳槽。不过倘若这些人能撑过头两年的话，他们的升职速度会远超过内部提拔的员工”，同时他表示：“大部分岗位选择候选人的方式都不是单一的，有时候会选择从外部招聘，有时候也会从公司内部进行提拔。”比德维尔说，“我很想知道这两种不同的方式会怎样影响”最终入职人员的工作表现。他将自己的研究结果写入了一篇题为《投入大收益小：外部招聘与内部提拔的效果比较》 (Paying Moreto Get Less:The Effects of External Hiring versusInternal Mobility)的论文中（有兴趣的同学可以去GOOGLE一下这个论文。

   在这个论文中，这位专家学者提到，看起来内部晋升是真的有助于企业的短期收益的，但是其实，如果掌握好几个重要问题，外部招聘的中高管会比内部的人员更加给企业带来驱动力。

一、挺过磨合期，外招的中高管就是王者。

比德维尔通过对工作表现和工资收入的比较分析，揭示了内部提拔和外部招聘的特点，从而使得员工可以更好的了解“在职业生涯中的不同决策会导致的不同结果，”他在自己的论文中还提到：“一般而言，外部招聘人员需要两年的“磨合期”才能适应新的岗位。这是正常的。因为外部招聘人员需要时间来适应新的环境，主要是需要在这段时间里建立新的人脉关系。尽管外部招聘人员比起内部提拔的员工的工资要高很多，但“这绝不是天上掉馅饼的好事”，（话说中国人有句老话：拿人的手软，吃人的嘴软，新人来了拿的比过去高，他能不拼命做出点成绩出来？）

头几年是会有一些外出招聘的人因为磨合期不适应而选择辞职。这多半是因为他们没有培养出必要的工作技巧，就使得工作表现大大低于预期。这时候就会有人选择自动辞职。

　但你们要明白外部招聘来的中高管（请正方同学注意，我们现在在讨论中高管问题）比起内部提拔的教育程度更高，也更有经验。服不服？不服来辩。当然，除非你们企业非要花更高的薪酬从外部招聘来一个还不如内部基层管理者的人来（我想说这样问的同学就有些钻牛角尖了吗？）因为更有教育程度更有专业度，甚至是同行里的翘楚是是他们能到现在这家企业得到高薪的原因！

     比德维尔也说：“如果你不是很了解你想要雇佣的员工，你就会倾向于只依赖能外部观察到的东西。”就包括个人简历上的教育程度和经验水平，比德维尔称之为“外部观察属性”。但他指出，“教育程度和经验水平并非衡量一个人是否能胜任某个职位的指标。”这就可以解释为什么相同的职位上，外部聘用人员比内部提拔上来的员工的工资要高这么多了。如果这些人简历很出色，又公认可以很轻易的找到新工作，他们自然可以要求得到更高的薪水。与此同时，高薪也有可被视为一种补偿，毕竟新的岗位就意味着要面对一个陌生的工作环境。在彼德老人家的论文中举证他从许多招聘经理那里得到了证实，就是要将中高管（请注意，是中高管，不是普通员工）从“有安全感也有成就感”的岗位上挖走，通常要加付50%甚至更高的工资才行（石榴姐表示甚至有时候还需要股权，反正现在有人高薪挖我的时候，我不完全考虑薪酬问题，而是考虑是否有股权问题）。

     当然，对此做研究的老人家比德维尔也表示“这一研究成果也许会让组织内部员工感到沮丧，尽管很可悲，但是跳槽确实会提升个人价值，也会提高工资水准。

     所以石榴姐想说：我们不难发现一个问题，有不少员工在一个企业里做中层做了三年再也上不去了，突破不了天花板，只能寻求跳槽来解决这样的问题。

二、和你们算算晋升时间，再想想自己！再想想企业中的“老油条”

   扪心自问各位HR朋友，你们目前所呆的企业里的中高管们，是从这一家企业的专员一直做到高管的多还是从经理层跨入总监或者总监垮入副总通过同行跳槽或者挖来的人多？（别和我得一辈子干下去的国企好吗？）

再次和正方辩友强调一下，咱们讨论的是“中高管”而不是普通员工。

石榴姐又想做图了

    来来来，各位HR们，你们自己算算，从专员到中高管要多少年？基本上都要10年以上吧？特殊销售人才可能是3年销冠就可以，或者天资极高的管理其才，Ok，各位小伙伴，咱们来数数，你身边的高管有几个是在一个企业里呆10年以上的慢慢爬上来？亲？

   石榴姐算是忠诚度高到不要不要的了（希望这句话给我的老板听到），在点米工作了五年，前面的企业最短的三年，在国内龙头第一的上市公司，没有发展空间拉，人太多，岗位没有那么多，三年毫无长进呀，所以想想还是走吧。在点米我工作五年，可是换了多少岗位你造吗？这是因为我们康大侠觉得人才是需要发挥最大价值的，如果不是这样的老板，你觉得我在三年后得不到发展还会在这个企业继续呆着吗？换你们呢？这证明什么呢？如今的民营企业与过去的老国企就不同了，极少有人是一辈子呆一个企业，三五年以后就是老油条了，此时给各种管理带来了困扰，老油条中高管的问题在三茅各类文章中都有提到。小HR们也经常问我，公司里的“老油条”销售总监不好管怎么办。SO,这就从侧面证明了，中高管肯定是外招的更能搞定。所以，我今天是以反面去说的，能成为企业中高管的，跨上去一步的，大多是通过跳槽实现的（有时候看题目不要只能一个方向看，咱们反过来想是不是这个道理？）

三、内部晋升的前提比外部更多

　内部提升的前提有如下：

1、  怡好有一个员工，他的各方面能力部符合这个中高管职位要求

2、  企业内部必须有一套完整的培训体系以及人才接替计划

以上两点正是如今的民营中小企业欠缺的。并没有能力或者精力建立一套成熟的培训体系及人才接替接话以及人才梯队建设。

     继续来看专门研究这个问题的比德维尔老人家是如何表示的。他对2003年到2009年美国投资银行人事部门的数据进行了分析。记录显示，这里外部招聘的人员数目是内部提拔的两倍。他在论文中写道，投行是“研究内外人事流动的一个绝好的范例，投行的表现更多的取决于员工自身的技能，(因而)提高了人事选择的重要程度。”此外，投行的员工“在跳槽方面的名声也是众所周知的，这就使得投行各个层次都有着定期的外部招聘行为。”

　　研究专家比德维尔得出的一个结论是，内部晋升的中高管在升职之后的工作内容很重要。与其他升职的情况不同，倘若提拔后被调到新的团队中的，被提拔员工往往就不会比外部招聘人员干的更好。比德维尔认为，“良好的工作水准是与工作内容密切相关的。因此即使是组织内部的人事变动，工作内容变动过大也会影响工作发挥。”

     比德维尔表示，总体来看，自20世纪80年代初以来外部招聘开始变得频繁起来，尤其是大型组织和经验需求较高的高级职位更是如此。“以前是小公司经常进行外部招聘，而大公司则倾向于内部提拔。但现在情况变了，大公司也开始放弃内部人员流动，开始采用外部招聘的方式了。”“企业要明白，简历出色的员工引进起来并不容易。”比德维尔说，“与此同时，企业选择外部招聘有时是出于这么一个观念，那就是‘外来的和尚会念经’。

     BUT,石榴姐必须承认外部招聘确实是有一些弊端，比如看到一份很棒的简历时，管理者往往就会忽略外部招聘的各种缺点，脑袋一热就叫道：‘就这么定了。”但是无论内部还是外部其实都是有弊端的，我们只是需要去规避。

     同时，我们也不难发现“内部提拔也是有自身的成本的”举例来说，内部提拔就意味着要支付培训员工的费用，而不是像外部招聘那样等于有别人帮自己培训员工。”只是我们必须要关注非竞争条款也使得处于竞争状态的企业间的员工流动变得复杂起来。

   四、“鲶鱼效应”可以使成熟型企业或走向衰落的企业得到较大影响

    在较多的成熟型企业或衰落期企业，中高管的“求稳心”与“人浮与世”的情况比基层更多！

    因为企业的“闭塞”可能使有能力的一群中层管理寻求更好的出路，那么留下来的一群人可能就是“不愿意成为将军的士兵”或者“勉强挂个将军职位但其实只有士兵思维的人”。此时公司应该考虑的的就不是一个中高管是否外招了，而可能要面临整个管理层的不断更替波动。

挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼以鱼为主要食物,装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。

我们身为HR可以发现大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。而此时，有几条外部招聘的“鲶鱼”来进行刺激是可以为企业带来众多优势的！

  五、外部招聘没做好是因为没有做到位！

  我们不得不去承认，外部招聘确实是有些“贵”，但是如果身为HR,拉动企业老板共同给外部招聘的中高管一些帮助与支持是肯定会取得你想象不到的成绩的！

1、  帮助他了解企业深层文化，别着急打破“约定俗成”

2、  磨合期将考核更多放在“关键事件点”而不是放在“目标”也就是学会着眼于“是否做了正确的事！方向对了，事情对了，如果没有达到效果，也或者是有可能是因为企业内部的问题，那么身为HR也是有责任与义务去进去解决的。

3、  在招聘中高管的时候就要谨慎，不仅仅从“学历、经历”这些“外部显像要素”还要探查“文化、素质、潜在动机、意愿”等冰山下的要素。这些是决定了这个中高管是否合适这家企业的重点因素。毕竟我们明白外部招聘来的中高管是可以为企业带来过去没有的东西 ，譬如经验、譬如思想 、譬如制度、 譬如文化等等，甚至还可以为我们培训现有的员工，简直不能再棒了！

   总结：如果是发展中的公司或者非国企，传统老行业， 肯定是从外面招聘一个高管会比从内部培训出来的高管要强大,如果是一个成熟型大企业，有无比强大的内培训系统还有好多好多钱才合适从内部培育中高管。企业内部具有良好培养能力，有人才储备计划，当事业发展，新的市场机会出现，新的战略需要有接班人的时候，人员可以对接上。即使企业有良好的组织造血功能，有非常好的培训机制可以快速成就一些高端人才，为未来的事业发展储备很多人才，但这是风险很大的事。这就相当于存货，它们的社会价值蛮高，但是你的投入产出比是不好的，保持三天可以，但保持两三年成本是很高的！！你要有好多好多激励计划、培养计划、留人计划等等。（比如淘宝马云的那些罗汉，可能都在一个企业工作了十来年，也从专员做到了高管，BUT,中国有几个这样的企业？）石榴姐有朋友在华为工作了十几年的，至今也上不去了，只能是个中层，于是都考虑离职变身中小企业高管或者是自己创业。

这就是我说的，看任何事情咱们都可以正反两面看，你身边有几个高管是从一个企业从专员一直晋升而来的？

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