推荐 ​也谈互联网时代，小白HR的自我修炼

也谈互联网时代，小白HR的自我修炼

                          --HR石榴姐【徐渤BOBO】

如今大家都在谈互联网时代下，职业经理人应该具备的一些技能，太多的HR牛人也在相互探讨互联网时代下HR究竟应该做些什么？迷茫等待被淘汰还是主动进击改变人生轨迹。今天石榴姐就小聊一下自己的看法吧。

首先，HR应该需要从“头”做起，转谈思想才是最关键的。人人都在说要具备互联网思维，其实按我所说，就是打破传统，接受新事物，不要带着排斥的心态去抗拒新的事物。比如：微招聘、微课堂、 SaaS系统、云平台、HR信息化、钉钉等等等等。如果思维固化，从开始就抱着抗拒的心情，那么必定是一直是怀疑者，注定被这个日新月异的社会所淘汰。

那么，在我心底，HR应该如何改变？如下图：

首先来说管理思维向服务思维转换的问题。在互联网时代，不应该再抱着“管管人、打打考勤”扣一下迟到罚款就可以安稳做好HR的心态，应该转变思维，像产品经理一样去考虑提高客户服务思维。最近两年很火的HR三支柱模式很好的诠释了这样的问题。

三支柱体系讨论了人力资源转型，将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

三支柱模型的核心思想是把“人力资本”当成一项企业的核心业务来经营，从过去的专业导向转向业务导向，人力资源部门如同业务单元一样，通过企业人力资本战略的制定和执行来实现人力资本的业务增值。套用《华为基本法》中的原话就是：人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。

在人力资本增值这个业务单元里，HR的运作模式要服务于客户需求的满足。有人（HRBP）负责客户管理,满足的是定制化需求，为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。有人（COE）负责专业技术，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center ofexpertise)。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。有人（SSC）负责服务交付，如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC(sharedservice center)。   HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。

HR由传统模块化运作向三支柱运行模式变化有助于提升人力资源管理的效率，是这个时代下人力资源管理发展的方向。互联网时代下，HR要明白员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换,价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值,为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军,美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。此外，人才价值创造边界与范围也扩展了，企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户,如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验，实现人力资源管理的B2E 。基于互联网,员工与客户可以随时、随地互动交流，随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议，使价值创造无时不在，无处不在。

这么一大堆理论不过就是要告诉你们HR需要像业务部门一样运作，首先考虑回答：我的客户是谁，客户需求是什么？人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

刚刚说完理念的转变，我们来谈HR如何“提高创新能力”。模式创新主要是基于人才的不确定性，企业面临的根本问题也就是人才的管理不确定性。传统的组织被新的共享经济所粉碎。在互联网+时代，既要打造人才供应链，又要构筑人才防护链。不再是单一的以人为本，而应以业务为优。处处均在推崇“去KPI””OKR”“扁平化”“去HR”就逼迫着HR将脑洞放大，站高望远，提高自身竞争性，降低被替代性。

数据化人力资源将决策人力资源价值计量管理。人力资源发展到今天的时代，软件格局已经发生了巨大变化，大家面临着选择各类软件和云方案的抉择，需要更多的重视信息化的建设，能强化云方案在成本控制、大数据分析、服务整合等各方面的认识，只有这样才能适应现代移动化、快捷化的人力资源管理工作。之前有某位大神说道过“互联网+趋势下的HR”，应该要有三点转变，即以 “事” 为中心转变为以 “人” 为中心，充分激发人的能力；同时以“战术型”向“战略性”转变，关注人的发展；最终由 “人是成本”向“将人作为资源”进行转变，充分整合。

互联网使得人力资源管理越来越基于数据,并用数据说话和决策成为可能,使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。如从大数据分析中进行选人决策;从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系,剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性;从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突,降低管控与交易成本,减少内耗。

基于数据的分析、整理，会成为人力资源管理的重要工作。类似《二号人事部》这样的SaaS人力资源系统，会帮助众多中小企业解决在互联网+时代背景下的HR信息化建设问题。人力资源管理工作可以变得更为简便快捷，并能极大的节约管理成本。更大的益处在于还可以将人力资源部门的员工从上传下达的角色中解脱出来，让他们能放眼更为重要的事情，如战略规划、企业组织发展等。其实咱们简单的说就是HR必须学会利用低成本甚至无成本的信息化工具将繁杂的日常事务性工作替代掉，更多的将脑力精力转向如何向COE以及HRBP这样的角色转换。你看现在大热的“钉钉”软件，就打出口号“终身免费”，如今可以免费的使用信息化工具的机会，我相信老板们也必定会同意，同时间接的提高你在领导心目中的地位，何乐而不为？

有人说如今的互联网时代是一个“有机生态圈”的时代，从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。这需要围绕客户的一个问题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应的要转变为流程管理和团队管理。这就需要人力资源管理具有跨界思维，向上，要承接企业的战略和业务变革的需求，人力资源管理应当并可以不断碰触和影响企业战略，站在越来越战略性的角度来帮助老板进行人力资源管理，成为战略伙伴和变革推动者。向下，人力资源管理必须密切关注员工的需求和目标，尤其面对工作场所新生代员工的挑战。要关注员工的需求，成为员工支持者。向左向右，人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴Partnership），要帮助一线经理带队伍，创造高绩效，向内，人力资源管理朝纵深发展必然带来越来越高的专长化、精细化和独特化。HR需要跨界整合，考虑如何将自己工作结果数据化量化，把更多精力用于“业务服务”，以业务为导向，将传统模块化HR工作形式转化为“三支柱”。当然我们不得不说，也不是全部企业都合适三支柱体系，这需要从文化、经营特征出发。

最后要谈到HR要做到的新生代员工的管理。这个时代是“屌丝”也能发挥大价值的 时代，是“乱世出英雄”的时代，对于新生代员工，HR绝不可抱着排斥的心态去面对，需要以辅助、关爱、平等、信任的角度面对。HR要做到的就是了90后，掌握95后，无论是新生代员工喜欢的微信平台、二次元漫画、各类方便快捷的信息平台都更容易让他们接受传导。顺丰、大唐、搜狐都有专属的员工微信公众号，从平台上挑选本周菜单、本周员工的各类兴趣班早就成为了一种潮流。华为的员工食堂都可以关注公众号。我们公司的新生代员工还会在员工社群里吐槽咱们点米CEO亲自设计的员工 T恤太丑。

在没有互联网的时代，企业开会、组织员工活动、奖励员工、员工之间的一些感受或者讨论都是通过传统的方式来进行的，比如在黑板上写通知或者告示，下发文件、公司组织活动等。而如今这些都可以用各种全免费信息化工具所替代，无论是钉钉还是二号人事部或者员工福利平台，都是可以方便、迅速进行各类HR基础事务操作，发告示、查看HR基础信息、下发文件、展示员工福利并迅速进行挑选下单。这些产品的更新迭代都预示着互联网时代下, HR不仅仅要开放的心态去面对新事物新产品，更要以开放、包容的心面对员工和外界，毕竟90后的新生代员工与过去的70后、80后更被这信息化爆棚的时代所感染。管理员工变成了引导员工、堵变成疏、表彰变成日常激励，管理扁平化，层级会更模糊。

当然，我以上的观点不一定完全合适全部的行业，有些行业还是要根据自己行业本身特点来应对，这个就是需要个案分析的了。

这几日经常有人问到这个话题，于是写下这篇文，希望帮助到各位小伙伴。

【作者简介】

徐渤BOBO，风华绝代，万人惊艳的石榴姐。16年从业经历，其中13年HR行业经历，一级人力资源管理师、美国ITPS注册职业培训师、心理咨询师、职业培训师，致力于：HR教练、中小企业绩效文化、员工文化的建设、中基层管理者训练、员工心态与团队执行力培训。