支持正方：内部晋升更好，企业要长久，人才必须内部培养

      中小民企管理层辞职，内部晋升好？还是外部招聘好？

   我选择正方：内部晋升好。理由如下：我选择了7家国内外顶尖企业的案例（GE的韦尔奇、华为任正非、海尔张瑞敏、格力董明珠、德胜聂圣哲、台塑王永庆、如家快捷酒店等7家），每家都是重视内部培养。我选择了三株和秦池两家曾辉煌一时但一夜间倒闭的企业，以此说明：企业一切问题都是人的问题，更是内部培养的问题。我选择了亲身经历的案例以此说明中小民企同样和大企一样，必须要重视人才的内部培养和晋升。详细述说如下：

   美国管理界曾有统计显示：空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率是40%。

   企业选拔人才，特别是高级管理人员，无非只有两条途径：一是从外部招聘，二是从内部培养，然后择优选用，可是怎么才能保证录用的人才就是适合企业的呢，这是企业界面临的难题。

  【1】、韦尔奇：

   韦尔奇说过：“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。”韦尔奇在他准备退休的前七年，就开始了马拉松式的选拔接班人过程，而且非常苛刻，最初从内部员工中筛选的候选人有96名，后来只确定了三名接班候选人，韦尔奇用了整整三年，在三个候选人中决定用伊梅尔特。在最后决定让他做接班人的同时，又把另外两个工作了二十多年的候选人炒了，很多人都不理解他的决定，他说：“这两个人到世界任何500强的大公司，都是优秀的CEO人选，但我必须得为伊梅尔特扫清障碍，不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。”

   【2】任正非：

   华为任正非：华为追求的从来不是利润最大化，华为只需要把利润保持在一个合理的尺度。华为的人才培养是施行的低重心战略：重视普通员工、普通岗位的培训，要苦练基本功，华为永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对一个人的人生都有巨大的意义。

   华为有一个理念：“板凳要坐十年冷。”有一个叫杨玉岗的清华博士生刚进入华为的时候，安排他从事与电磁元件相关的工作，他非常想不通，自己一个堂堂名牌大学电力电子专业博士，理应安排重要岗位干大项目，做这种普工的活，简直被埋没了。但他还是服从决定，后来越干越发现，电磁元件虽小，但却大有学问，经过两年努力，他终于有了成果并申请了专利，获得重用。

   华为用人不论资排辈，不拘一格，不受传统观念束缚，放开手脚大胆使用真正有才能的人。有工作几天就被破格提拔的新人工程师，也有年仅19岁的高级工程师，公司给每一个员工都提供了很大的发展空间和成长机会。

   【3】、张瑞敏：

   海尔赛马不相马：海尔与员工签有一份“成长合同”，将员工升迁分为12个阶段，从起步基本培训操作工到主任工程师主管等，有一个谢富基的普工开始半信半疑，后来通过努力一步步得到了晋升。

   海尔有一位开发建设部部长李清志，正是由于海尔的培训制度和育人理念，从普通员工成长为高级主管参加了美国海尔工厂的建立，回国后和出租司机聊天，司机得知他从美国海尔回来，就问他“你和张瑞敏是什么关系？”他回答说：“什么关系也没有，出国前张首席并不认识我。”司机说：“就冲这一点，你们海尔一定会大有发展，你真够幸运的！”

   海尔的成功离不开海尔人力资源战略开发，海尔坚持“赛马不相马”的用人之道，实行员工竞聘上岗，力求做到公平公正。海尔认为员工人个价值和企业价值的统一最重要、最关键，它很大程度上反映了企业文化和人力资源管理的有机结合、统一。很多高层管理人员同企业分道扬镳往往是价值追求不一致造成的。企业和企业的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是观念不同、追求不同。海尔的企业文化和人力资源管理就塑造了这种不同。

  【4】董明珠:

   格力董明珠非常重视员工对企业的忠诚度。当她还是业务员的时候，公司发生一起“集体辞职”事件，让企业险些走上覆灭。正是这场危机成就了董明珠，也让她明白了员工忠诚度的重要性，以后的日子里，董明珠从来没有忽视过对员工的关怀和激励。

   再好的制度必须有一个强有力的人来执行。如何寻找这样的人，是董明珠一直重视的问题，她始终坚持从企业内部挖掘最好用的人才。一个说谎的人，董明珠是从来不手软的。在格力，一个员工如果辞职，哪怕这个人再有能力再优秀，决不会再次被录用。

   董明珠认为：“一个轻易就从公司辞职的人，一定是那些对企业缺乏忠诚度的人，一定是对企业文化不认同的人。忠诚于格力，认同格力企业文化的人，是赶也赶不走的；不忠诚于格力，不认同格力的企业文化的人，是留也留不住的，即使这个人现在不走，早晚也会走的。而且，企业中有一批不忠诚于企业的员工，对企业来说也是一种隐患。对企业文化不认同的人，对企业缺乏忠诚度的人，何来有德之人？”

  【5】、聂圣哲

   德胜（苏州）洋楼有限公司是设在苏州的一家企业，只有千人的规模，但德胜的管理把中国的传统文化和西方企业管理的先进经验融合到了极致，上班不打卡、报销不签字等管理创新都是中国独一无二的，是中国精细化管理和人本管理的典范企业。

   很多优秀的大学生、研究生都慕名而来想加入公司，但德胜大多数员工都是以内部员工推荐或公司熟人介绍的，因为内部员工对德胜和被推荐都两方面都了解，德胜要什么样的人，什么样的人适合在德胜工作，他们都心里有数，再说，推荐也是一种责任，对被推荐人、对自己、对公司，都是一种负责任的行为，所以，由内部员工推荐的，成功率非常高。

   德胜公司要求申请进入公司的人，首先就要了解公司的价值观、制度和文化，否则，等将来发现这个公司不适合自己，不但自己后悔，公司也浪费了培训成本。准备进入公司的人，在接受培训之前，还要阅读《新员工再教育规则》，认同其中各条款，并发表申明与承诺后，方可受训。德胜员工培训三个月都是从最基本的做清洁、扫厕所做起，研究生也同样，一个连玻璃都擦不干净的人，是任何事都做不好的！

   【6】、王永庆

   被国际企业界誉为“经营之神”的台塑集团董事长王永庆，是一位受中华传统文化熏陶的华人企业家，下面摘录一些他关于人才培养的理念：

   “我们常说要发掘人才，究竟人才在哪里呢？也许就在眼前，也许正为我们所埋没而不觉。人才应该是在每天工作当中，从其工作表现、效率和品质去深入了解始能发掘、培养起来的，也就是我们常说在职训练。”

   “无论为公司利益也好，为爱惜人才、培养人才也好，都应该在他们进入公司的时候，给予从基层做起的机会，实地到现场去参与轮班工作，切实了解现场基层工作的内容，训练完成之后给予酬劳鼓励。总比形式化的训练，投闲置散浮于事表有意义的多。”

   【7】、如家快捷酒店

   如家快捷酒店的育人模式：在我们这样的小城市现在都有了如家快捷酒店。截至2015年12月，如家集团在中国355个城市共有近3000家酒店投入运营，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。他们的超常规可持续民展，关键一条就是自己独特的培养人才的模式：

   如家认为商业模式可以模仿，惟有一支具有战斗力、能持续执行战略的团队，以及它背后的文化，是无法模仿的。他们从2004年起就建立了“如家管理大学”，对招聘的所有人才，都要进行为期三个月的带薪脱产训练、三个月的上岗实习训练，从文化、管理、流程等进行全方位的培训，每年都要投入上千万元做培训，新招聘的大学生一般经过五年都要走上管理岗位，建立了一整套卓有成效的培训系统。

   中国的很多企业都不重视内部培训，喜欢到处挖人，挖现成的人才，从不愿意花成本培育具有潜力的新人。酒店行业更是如此。那如家是怎么做到不让好不容易培训的员工跳槽呢？

   如家在“硬和软”的方面下功夫留住人才，“硬”的方面包括薪酬待遇和发展空间，高级管理层还有期权等利润分享计划。“软”的方面，就是努力塑造一个有利于企业员工工作和生活的环境，也就是“家”文化、快乐文化、助人文化等等，在如家没有官位之分，只有岗位不同，职责不同，扫地阿姨与CEO都是平等的，工作之余都可以很轻松的在一起聊天拉家常，让员工产生价值感、信任感和自豪感，不愿意轻易离开企业，去服务一个新的、陌生的老板。

   几年以前，有一项权威的统计：全球企业的平均寿命是12年，全球500强企业的平均寿命是25年，中国企业的平均寿命只有6年。这其中还有很多依靠政府支撑勉强存活的国企。

   企业要在兴旺的时候培养凝聚力，不要等开始走下坡路的时候才重视，当企业财大气粗的时候，不要认为有钱什么都能买得到，从外面高薪聘请，当企业遇到困难的时候，是谁才能与企业同甘共苦？百年企业一定是能经历起风浪的，只要经过大风大浪的企业，才懂得内忧外患，才能越来越坚强，不断发展壮大！

   可能有人就会问了：“你上面所举的案例都是少数的名企和大企，今天的话题是中小民企。”我在民企工作的时间很长，我一直不主张企业从外部招聘高层管理人员（技术人员和普通员工除外）。

   现在的社会很浮躁，人们都变得急功近利，民企的老板也一样，很多人都不愿意埋头培养自己的人才，千方百计到外面挖人，但结果却是：凡是高薪聘请的人才，没一个能工作超过三年的，大多一两年就离开了。外部聘请的人才从心理上很难融合到企业这个大家庭，一是老员工从内心排斥，因为他们没有了晋升的期望，失去了前进的动力，所以会用各种方式来抵触。二是外部人才自身的原因也不可能把企业当成家，特别是短期内没有显著成效，老板和员工嘴上不说，但一言一行流露的不信任的表情，都会让外来人才做好随时离开的准备。

   人是有感情的，那些在企业里工作时间很长的老员工，你别看他平时牢骚满腹，但关键的时刻还是和企业站在一起，而外来人员，哪怕是高级管理人员，在企业遇到困难或紧急情况的时候，他们的表现和老员工是截然不同的，因为在他们骨子里就把自己当成过客而不是主人。我亲眼目睹过多次这样的情景，老员工和外来工在遇到突发事件时的行为有着本质的区别，无论是老板还是外来工，他们从内心里都不是相互信任的，感情是需要长久的时间来验证的！

   有一位主管生产的厂长，情绪不好的时候就向老板提出辞职，时间长了，老板也听烦了，最终批准了他的报告。最近几年，换过的厂长我都记不清有几位了，我主张内部晋升培养，老板主张外部招聘，但外聘的没有一位能做到一年以上，有些后来劝退，善后工作还得我来做。生产上具体的工作还是靠那些内部副职们在支撑，但老板的做法却影响了他们的激情，再怎么努力，老板总觉得“外来的和尚好念经”。

   也许有人不会认同我的观点，但我始终相信：无论时代怎样发展，有些非物质的东西还是无法用金钱来衡量的，尽管在民营企业推广企业文化很难，但我一直在努力和坚持，能与企业同甘共苦的人才是最值得培养和重用的！

   举两个反面的案例：三株和秦池，三株曾经要当中国第一纳税人，秦池曾经是央视广告标王，他们的老板当时都提出了要打造百年老店，结果，没几年的功夫就轰然倒闭。

   三株和秦池的案例与今天的话题有没有关系呢？我觉得是有很大的关系，我们今天辩论企业人才是外招还是内部培养，说到底就一个字“人”是关键。因为人，这个企业可以兴旺，同样因为人，这个企业也可以一夜之间就倒闭。俗话说“十年树木，百年树人”，你要打造百年企业，首先得有“百年树人”的理念啊！怎么树人呢？打造优秀的企业文化，培养认同企业价值观的优秀人才，你才能保证基业常青啊！

   我们来简要回顾一下三株是怎么倒闭的：“八瓶三株口服液喝死一条老汉”，这是公关危机的经典案例。那位老汉80多岁了，买了8瓶三株口服液后因身体不适住进医院，身亡后其家属到三株公司索赔。那时三株很牛，管理人员也是财大气粗，哪会把一个小百姓放眼里，当然是不予理睬。

   没想到的是其亲属中有一位记者，而且还是在京城，三株公司仍然没有重视，那位记者就写了那篇短文，并联系他分布全国各地的媒体好友，铺天盖地的转发。一夜间，三株的销售直线下降，后来引发一场官司，三株就算打赢了，谁还敢再喝“三株口服液”了呢？

   秦池，连续两届央视广告标王，1995年中标的广告费是6666万元，1996年又以3.2亿元中标。一个县级酒厂，投入巨额广告，生产能力、产品质量都不能令人信服，最后也是经记者揭短报道后走向破产。

   以上两起破产案例当然有更多深层次的原因导致，这不在今天讨论的范围，但有一点与高管人员应对公关危机处置不当，加速企业死亡，是分不开的。两起案例都与媒体有直接的关系，特别是现在信息时代，互联网高度发达，媒体泛滥，企业的高管人员很有必要从内部培养，才能与企业同呼吸共患难！

    最后借用清华大学的校训“自强不息、厚德载物”来结束今天的辩论：厚德载物，说白了就是你有多大的德行就能承载多大的财富，否则就是有了财富，德不配位你也守不住，社会上这样的例子有很多。作为老板，不仅要看他个人，还要看他的下属，就算老板德行再高，下属无德，象三株的高管一样，也会把你的小事办成大事，大事最后给办砸。而了解一个人需要相当长的时间，培养一个人更难，随便空降一个高管，你能了解多少呢？别浮躁了，企业要想长久，必须沉下心来，从内部培养德才兼备的人，这才是最重要的！