跟着领导跳槽到新公司遭同事排斥，怎么办？

一、  副总在管理上出了问题，你直接就去汇报给总经理了。那么请问，亲爱的楼主，你觉得这样合适吗？不怕话重的说，你真是HRM吗？根本不像啊！反正换我我肯定做不了这样的事情。这可能会导致以下几种情况：
      1、  副总对你有较大意见，可能会导致你未来好多事情都没办法顺利进行；
      2、  总经理可能会更加肯定你就是他的人，于是他在别的途径没办法解决的问题有可能全部交给你去解决，到时候你不想站队也要站队了，全公司的人都认为你就是他的人。那么很有可能导致你做好多事情阻力重重。当然这情况主要是针对你和总结理都是刚刚空降而去的情况。如果说你们两都是老员工，那明显的抱他大腿是没有关系的。否则无论是你个人空降或者你们两一起空降，都有可能变成“脸先着地的天使”，要么折翼，要么夭折，就算勉强存活也是个毁容版的“卡西莫多”天使。
     3、  届时如果最大的领导认为你们“没有团队精神，无法融入团队”就可能会对你的老领导以及你本人都有意见，那搞不走你的上级，还搞不定你？最终你就是那个替罪羔羊，若总经理“套路”深点，把一切推你头上，你说你咋办？
      4、  就算没有上述那些情况出现，也90%会出现副总联合一大帮中高管联合不配合你后续要做的全套体系以及总经理的其他措施，就算是你有总经理的支持，人家如果阳面配合，背面不鸟你，那你真的不是很难工作下去了。
    二、刚来的时候推行绩效，很多人的工资做了调整。我只想问，刚空降就做绩效管理胆子也是真够大的啊……请问你是循序渐进的吗？首先我要表达这样的事情不是不能做，比如石榴姐那一年刚到某广告公司的时候就是一去就全套体系建设。但你要记住，肯定不能是蛮横而又强硬的推行，一旦一个环节做不好就会导致系统崩溃或全部失效。所以在刚来的时候就推行绩效有一定难度，也是需要有一定流程的。那么如何去做呢？我们接下来会谈到的。

     那么正确的作法是什么？继续来列1.2.3
      一、 在刚来企业的时候咱们可以先从熟悉企业的中高管理层下手，了解他们在企业里工作特征，了解整个企业的“明流”与“暗流”。简单的说就是要先搞清楚状况再慢慢循序渐进的做事情。一般来说，我会建议刚空降到民营企业的HR先别着急做绩效、薪酬等敏感性工作。建议先做人才盘点、规划。做工作梳理时可先采取由下往上的顺序，而不是从上而下。也就是先就小部门内部进行人才盘点及现有人员的岗位分析，从职责做起，我们可以告诉部门负责人甚至小组长及主管层，我们是帮助他们在进行人才蓄水及团队内人才盘点的，也可以是长板凳计划，这样部门负责人会配合你的。等从下往上的人才管理工作逐渐汇集，就可以整理出公司内岗级、岗位序列、各岗级的要素标准、任职资格与人才要求等。
       结合这些，HR可逐渐制订一些针对性“解决现有状况与纠正误差”的单项培训，再依之前我所描述过的，从点到线再到面的完善各类培训模块。一般建议先从中高层开始进行洗脑子。
       再过个三五个月你在完善招聘、培训与人才梯队方面均获得了大家的一致好评，就可以着手进行薪酬结构的调整，等调整完薪酬结构再做一两个月平稳过渡就可以开始做绩效考核的完善了。绩效考核诊断与流程那又是一个老大一个话题，可以写上8000字，所以在此咱们先不赘述。
       小总结：除非你们的最大BOSS及总经理、副总等几位核心高管都拼命的支持你并想让你以最快的速度去制订或改善绩效考核，否则建议按我的这个节奏来，保证平稳过渡，不会有大问题产生，同时大家还接受的自然而然。

       当然了，在这里插一句视频里我没有提到的：我一直强调绩效管理设计必须“从下而上”的一起参与，但是绩效推行必须是“自上而下”的推行，这是两个环紧密相扣的。同时在你设计的时候就应该开始同步推行。咱们要明白一个道理绩效推行”上紧下松“ 下面员工肯定也就不得不去接受，而绩效设计越下层参与度越高，推行也越方便，当然有机会我会在我的课程里专门去谈绩效设计与绩效推行。


 
 
 




       二、 在副总的某些管理方面做的不是特别好的时候，不要说马上就去与你的老领导总经理进行汇报，而是要先学会沟通与判断。判断啥，当然是判断”这些有问题的管理”是不是对生产经营造成严重影响或者说对团队建设有较大负面影响。如果说对生产经营并无大的坏影响，对团队建设也没有较大坏影响，那么为何要闲吃萝卜淡操心？空降HR尤其是随着你的老领导一起空降的要明白一个道理，咱们要考虑的是如何提高管理者的管理能力，而不是考虑在发现问题时去打小报告。
       So，你要做的就是适当的时候与副总沟通，提高副总对你的工作接受度。如果可以让副总等这样的核心中高管在短时间内可以努力配合总经理的各项决策那就是咱的牛逼之处，咱的目标达到了。于此同时，咱们还可以通过与副总的团队内成员沟通，提高副总这样的高管在管理上的缺失点的精准度，为后期设计定制化管理提升培训做基础，这其实也是一种培训调研。那么当你有了这些中高管们的管理技艺缺失，你的管理提升培训方案也就顺其自然的制订出了。所以首先要解决的是让更多中高管接受你和总经理的各种建议与决策，其次就是要学会“在发现问题的同时寻找解决问题的方案”，这也是考验咱们身为HR三种角色是否合格的标准，哪三种角色？我再强调一回吧：职业经理人、老板的参谋、员工代言人。
        如果说，咱们已经制定出来管理培训提升的方案，而某些核心中高管依然我行我素，且不愿意接受培训以及其他方面的沟通，那就只能尽量寻找一种途径去解决，比如说通过总经理的职责权限，制定应用于全公司的各类管理工具并运用。当然在制定的时候，也是必须要于中高管们沟通，只是这时候的沟通因为有了“沟通的必要性，沟通的强制性”所以只要沟通能力不至于特别糟糕，也不采用强势指令型沟通，那么中高管们再怎么样也是要与你进行工作与团队上的对接。一般我们建议以研讨会、全公司大会、头脑风暴、个别领导人的封闭式会议、外请专家授课等各种形式的培训，使公司内部的管理层明白了解并学会使用“绩效管理途径、项目管理甘特图、思维导图或者OKR管理工具、PDCA循环管理工具”等各种管理工具（也是要结合企业发展阶段与行业特征来选择）。如此一来，不仅仅是那一位副总，而是全公司的中高管都要进行管理类技能提升训练。如此一来，包括那位“不懂事的副总”在内的全部中高管在学习和使用这些管理工具的同时也就能发现自我缺失，再结合团队考核，那自然也就不得不去改善团队管理提高管理技能了。
 
        在此，我想举一个案例，K君，本人的好友。在建筑行业内A股上市的某龙头企业里做一名设计方面的中层管理。该企业可说是家喻户晓。他总是经常在下班后的半夜给我电话寻问各种管理事宜。某次接到他的电话，描述他们企业新来了一位HRD，空降，居说是从更牛逼的一个地产开发企业跳槽而来的，BUT大多数中高管对他采取“嗤之以鼻、观察观望、嘲笑讽刺”等各类态度，也有一些是拉拢收买。这位HRD在刚上任两个月做了全公司基层管理－中层管理（非高管）的系列盘点，还做了管理人才测评。K君是一位在行业力做了15年以上的老司机，但是在管理上确实有一些“自己的特点”。他告诉我了他的测评结果，团队内成员90%“感受团队冰冷、没有团队归属感”他的个人测评“指令型领导风格”占90%。我太明白他了，因为对他的熟悉，明白他是一个特别有主见又有些霸道的8号人格“管理者”。而他又因为个人习惯不喜采用教练型管理方式，而是命令型。所以他以及他的团队本次团队测评分值很低，导致了他必须要做“行动改善计划”。已经做了一次，他的领导不满意，于是K君求助于我。我帮他分析并指出了针对这样的团队以及他本人的管理形式如何制订“行动改善计划”，因为据说这个和他们的季度奖金以及年度团队评选有很大联系。
        举这个案例的原因只是想说，如果你真的无法一一去搞定那些中层管理，那就绑定你的高管一起去针对性的进行人才盘点摸底，再结合薪酬与激励以及自下而上的团队认可度去逼迫他们不得不去接受并学会使用的各种管理工具，这时候你何必要去打小报告呢？咱们就拿数据说话就OK。你看K君，工作18年的资深老司机，马斯洛需求理论他就是在最高一层，可是他在乎团队认可，在乎他的名誉。他的个人测评分一出来就找我分析为何会出现这样的情况，虚心请教他如何可以改善这样的管理思路。那么这位空降的HRD真真是会做事情的人。当然这也和他们的企业性质有关了，也是获得了他们各高管的支持。
     总结：身为空降兵，平稳着陆很重要，我的建议就是先找准位置软着陆，再进行周边环境摸底，接着进行狙击战将特别对手一一击破，此时再做较大规模的交战战役就如行云流水了。切忌有什么问题先去找司令打小报告，司令在指挥部，冲锋陷阵的是你，你如果想死的壮烈也行，司令依然可以迅速找寻一位接替你的人。所以你要学会战术，保全自己再攻打高地！