学习包括三个层面:“知”、“行”、“悟”。
知:学习知识、信息、他人经验。
行:习得行为,长期保持可养成习惯、形成能力。
悟:领悟现象、本质、关系、意义、价值,成为思想和价值观。
对于学习者来说,“有效”的培训需要“基于工作”、“行为保持”、“反馈改进”。
基于工作:培训内容需要基于公司场景、工作问题,这样的培训,学习者有兴趣,也能解决工作问题、产生直接工作效果。
行为保持:培训之后,要产生行为且持续保持下去,才能解决实际问题,形成工作习惯和能力,没有产生行为的培训,于绩效无益。
反馈改进:培训是基于新知识、新技能,所以在行为过程中,难免出错,需要不断反馈、点拨,才能持续完善,并在关键时候,领悟本质。
历史上最有效的培训方式,是“师徒制”。
师傅带徒弟,边工作、边学习,师傅教知识、教技能、也在关键时候点拨,让徒弟产生领悟。教的知识、技能都是基于每天的“工作”,学了马上干,而且每天重复练习、重复干,师傅督促,也反馈点拨,徒弟边学、边干、边完善,终得真传。
现代企业最有效的培训是管理。
现代企业,唯一能与师徒制相媲美的培训方式,是管理(有些公司把领导当师傅,是最好的体现),管理人员在下属不懂、或者遇到问题的时候,提供知识介绍、技能指导,或点拨提醒。
这样培训的内容基于工作,也会产生行为,有管理人员监督,容易坚持下去,通过管理人员不断反馈,可以持续完善,因为跟工作相关,也就会带来直接的工作绩效改善或者直接的业绩。
遗憾的是,很多企业、管理人员没有这样的意识,仍然认为,培训是人事部或者培训部的责任,但培训总是没有效果,对培训失望,但也没有解决方案。
企业真正有效的培训体系,是“培训+管理”的配合
由人事部或者培训部统一组织的培训,有两个特点:一是覆盖面广,二是阶段性。
覆盖面广,培训课程才有存在价值,针对少数几个人做培训,成本太高,除非骨干或者核心管理人员,统一培训虽然节省了成本,但也失去了个性化,效果一方面取决于课程质量,另一方面更取决于学员学习动机和学习能力,很难保证对每一个人有效。
阶段性,是指在入职、晋升、核心技能、管理人员等这样一些关键阶段或关键环节进行培训,无法持续进行,也很难保证对每一个学员学习效果持续跟进。
相反,管理人员可以个性化管理,实际上,也必须个性化管理,同时每天持续跟进,因为管理和工作,是要每天进行的,结合工作进行指导,最能直接体现效果。
所以企业真正有效的培训,是在公司统一培训的基础上,管理人员负责行为管理,让培训的内容产生行为并且保持,同时管理人员在员工做错的时候,适当提醒、指导,这样的培训,才能体现直接工作效果。
“培训+管理”如何配合才能保证最好效果?
对于培训组织者来说,除了目前在做的提升课程质量与在流程上提升学员学习积极性外,更应将管理设计到学习流程中去,将管理作为培训一部分,让管理人员了解全部培训内容,并了解自己该如何配合才能保证最终结果。
也就是说,“培训+管理”的培训方式,培训组织者需要从“培训”转变为“学习设计”,不仅仅是培训学员,而是从“学习设计”的角度,为学员设计学习条件和流程,管理是“行”、“悟”阶段的直接负责人,让管理人员成为资源,成为整个学习流程的必然组织部分。
对于管理人员来说,首先需要改变对“培训”的观念,意识到自己作为管理角色,对员工行为改变的价值和优势。同时需要提高自己在学习指导方面的能力,包括沟通、表达、指导、情绪管理等等。
其实所有管理人员都在承担培养角色,也一直进行着指导下属的工作,“培训+管理”的培训体系设计方式,并非要创造什么,只是让这些已经进行的工作,变成系统化的流程、制度,最终使企业的培训工作更有效,也使管理人员的培养工作更系统、更规范。
“培训+管理”解决传统企业培训两大难题
传统企业培训有两大难题:内容难落实到行为、效果取决于个人。
难落实到行为,课程内容再好,如果不行动,效果等于为零,即使现在有“行动学习”,但如果行动学习不与管理相结合,也很难保证效果。
效果取决于个人,同样的培训内容、方式,有些人收获非常大,有些人收获非常小,这取决于个人的学习能力、学习动机。再细致的内容,在“大班”式的培训方式下,很难保证每个人都有收获,而管理,需要每个人按要求完成他的工作职责,有个性化管理做保障,从工作结果来体现,容易保证培训的整体效果。
【作者简介】
袁小华,心理学学士、教育学硕士(心理健康教育方向),国家二级心理咨询师,自我分析导师,原华人心智心理咨询有限公司EAP项目经理、心理咨询师,现任深圳某电子商务公司培训主管、培训师。致力于探索通过心理学改善个人、企业绩效,目前正在设计并执行学习型组织设计、行动学习、企业教练、领导力培训等项目,具有丰富的心理咨询、成长小组带领、学习项目设计经验。
我主讲的三茅V课第24课,请看:https://www.hrloo.com/vclass/2/1834。
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1楼 万年大魔王
请问老师,那怎么保证管理的人有这样的素质?也靠培训?那就是鸡生蛋的问题咯?
袁小华
@万年大魔王:带团队、培养下属本来就是管理人员管理职责的一部分,其实管理人员每天都在做这件事,工作是最有效的学习,管理人员安排下属工作,下属通过工作学习就是自然的培训过程,只是有意识去培养会效果更好。
万年大魔王
@袁小华:你不能默认管理人员都有管理水平吧,培训本来就是让员工的能力更快的赶上工作岗位要求的能力,管理人员应有的能力也不是天生的吧?基层员工可以依靠中层管理者,那中层管理者本身难道靠高层吗?
袁小华
@万年大魔王:你说的没错,所以我的观点是企业应该重视对管理人员管理能力、培养下属能力的培养,因为他们的培养效果要比统一培训效果好很多,但也并不是说“管理”是唯一的培训,培训内容有很多,所有培训都要求管理人员培训,肯定不可能,只是有些培训内容,尤其是需要员工执行的,把管理作为培训流程的一部分,同时提升管理人员在日常管理过程中的培养能力,效果会好很多。
万年大魔王
@袁小华:那这个问题不就又回到了培训的两大难题,难落实到行为以及效果取决于个人了嘛?还是说现在这个问题还是无法有通用的方法进行解决?
袁小华
@万年大魔王:通过提升管理人员培养能力、在学习流程设计里面把管理指导设计进去,可以在一定程度上解决这两个问题,但我觉得也得承认:一、人与人之间的差异始终是存在的,培训完之后要求所有人达到一样的效果个人觉得也不太现实,无论你采取什么方式;二、不同培训内容(知识、技能、态度)的可执行性和在生活、工作中的使用频率是不一样的,不同性质培训内容的可落实性本身也存在区别。所以,个人觉得通过一种通用的方法完全解决这个问题有难度,但可以通过不同设计不断提升培训效果。
万年大魔王
@袁小华:培训内容的设计不是应该以工作需求为目的嘛?老师您的意思是在最后评估阶段通过管理手段吧?
袁小华
@万年大魔王:你可以了解一下OJT(On the job Training)培训法 和戴尔公司的“太太式培训法”,这些培训方式会要求管理人员要参与到培训中,在通过实际的工作不断改善培训效果,在工作中学习、改进。
万年大魔王
@袁小华:还是这个问题,在岗培训我也是有所耳闻,但是最终还是依靠中层管理的力量,在这一点上无论是戴尔还是IBM,在中国市场上的实践都没有指导意义,最多做个参考了。
袁小华
@万年大魔王:你说的没错,在中国市场上做在岗培训,无论是管理人员配合、管理人员培养能力,还是企业文化,领导意识,都存在很多问题,我们原来试过,很多时候管理人员和领导转不过来思想,在岗培训没有办法做,但是也有一些管理人员主动配合、领导也认可的,效果就非常好,管理人员会主动跟进(前提是确实有效果),但是这样的情况确实不多,但从这种培训效果确实是很好的。
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