因地制宜创造价值

作者建筑行业开心 2016-10-23 22:23 22904

内容来自 2016-10-27 打卡话题

　　我刚入职了一家LED灯制造业，这是一个民营企业，我的职位是人事经理，下面有1个人事专员和1个前台。公司现有100多名员工，人事经理这个岗位人员更换很频繁，了解几天我发现，我们公司制度完善的很细，但都没有整理成套，人力资源规章制度也非常零散。
　　所以，最近我一直在思考，我能给这个企业带来什么？突然间有点迷茫了，请大家指点一下。

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1、LED灯制造业的一个民营企业；

2、职位是人事经理，下面有1个人事专员和1个前台；

3、公司现有100多名员工，人事经理这个岗位人员更换很频繁；

4、了解几天我发现，我们公司制度完善的很细，但都没有整理成套，人力资源规章制度也非常零散。

每一个企业都希望员工创造价值，但却不是每一个员工都希望为企业创造价值的。所以，能遇到你这个人事经理，是这家企业的幸运。当然，你遇到了这家公司，究竟是一段怎样的职场发展，需要靠你自己去书写。

最近刚刚换了新工作，恰好3个月，回想自己之前的那段工作经历，觉得有几点可以与您分享，愿值得借鉴。

我到上一家企业做人事经理，面临的背景，看过我之前分享的，都了解一个大概，这里再简单介绍一下：同样是中小规模的民营企业，上一任人事经理3年不作为，辞退之后，我加入。面临的状况是：公司招聘无力，无法招聘到合适的人员，更不要提能够吸引有竞争力的人员加入。规章制度，也是好几年之前的内容，各项工作，也都按照口口相传在运转。员工对人力资源部的唯一印象就是招聘。我离职的时候，人力资源六大模块都运行的有模有样，员工遇到任何关于自己工作和个人利益的问题，都愿意找人力资源部沟通、了解和协调。

至于这期间，我做了哪些工作，能够形成最后的局面，以及我是如何做的，我想，这里都不是分析的重点和主要内容，目前更加关键的是：如何打开局面，开展工作，创造价值。

当时，我做了一个最简单的工作：员工信息盘点与更新。整个工作分为以下几个阶段。不少大的企业会使用各种系统，让员工自己更新信息。而中小企业，相对难以承受这些费用，就只好手动更新。因此，我借着一个名义，进行了一次全员的信息摸底，其中包括各种个人信息、工作经历和证书等等信息的收集与整理。

第一阶段：这个工作正式的铺开之前，我先进行了部分员工的访谈，了解大家的问题和困惑，然后将这些员工作为种子用户，到各自的部门去进行宣传，说为了更好的服务大家，人力资源部将要怎样怎样。这就是造势。毕竟大家已经忽略了人力资源部为员工服务的功能了（不要说人力资源部不是服务部门，是企业管理、战略部门。）

第二阶段：设计好表格，发放各部门，并且与各部门的管理人员一起发放表格至员工本人。可以通过纸质表格发放，我当时是邮件发放，请各部门在例会上再次宣传和动员。各部门的管理者都比较关心员工，对员工的不少信息，也关心，因此这个工作，当时他们相对比较支持（事前沟通清楚，我负责收集与整理，整理完毕后，有部分可以共享）。

第三阶段：收集与整理信息。这个阶段，可以发现各种现象，有些员工不会提供全部信息，有些员工会什么都填写，有些员工股给你的信息会有虚假，有些员工就不提供什么反馈。这些现象都值得分析。所以不要单纯的去下结论。根据收到的信息，进行分析与整理，顺便更新一遍员工信息表。

第四阶段：针对收集好的各种信息，以及员工的各项动作，进行有针对性的访谈和情况了解，比如有些员工没有提供反馈，究竟是什么原因，存在哪些困难，还是对我的工作有什么意见，对人力资源有什么失望的地方，如此种种。经过这一阶段的重点排查与分析，我不仅仅了解了部分员工，与不少员工建立了联系，还顺便通过这个访谈，了解了员工的状况和需求。

第五阶段：结果的公布。这个一定要做，并且要具体的部门。比如，本次工作从什么时候开始，到什么时候结束，一共有多少人提供了反馈，各部门的反馈率是多少，大家都反应了哪些共性的问题（这个一定是你能够处理或者有可能处理的，根据过去的经验和各项规章制度），哪些是比较个性的问题（可以列举部分）。你打算将来如何处理。这个结果，在公布之前，一定要去的公司高层领导的认可。

做完这个工作之后，你的工作计划，其实就已经有部分了。为什么说有部分了？第一，人力资源部一定是为员工服务的。员工的需求，就是你工作的内容之一。第二，为什么说部分？因为人力资源部不仅仅是为员工服务的，更加是从企业战略的角度，为员工服务的。那些与企业战略紧紧关联的工作，是需要您与企业的管理人员紧密配合与搭建的。

另外部分工作，如何得出呢？第一，翻看公司历年的各项文件，包括宣传稿件、规章制度、人事变化等等，了解公司的企业文化和风格，以及公司战略的发展路径。这将是您今后了解公司战略、执行人事政策的起点。第二，与高管们沟通，看看各自的精神状态和工作动力，顺便了解工作执行状况。第三，与企业的一把手去了解企业状况以及对人力资源的定位。

做完这些之后，如何创造价值，无外乎这几个方面：

1、不断的宣传和灌输公司的企业文化，至于如何去做，需要结合人力资源的其他工具，以及借助各部门的力量；

2、人力资源规章制度的完善与执行，这里不要着急去更新规章制度，除非已经过时，而是要想办法抓大放小，激发员工的积极性。

3、人事政策的宣传，比如社保、公积金、工资等。

4、人力资源重大项目的策划与执行。这一项工作是重点，也是难点。我当时是从绩效考核开始，以培训体系作为重点，将薪酬改革作为难点进行的。因为绩效考核是公司重视的，不得不做，但是做好不容易，所以需要不断的更新和调整，因此，作为开始，一步一步的推进。

你在加入新公司的之后，已经懂得了解规章制度，了解各项历史，非常难得。这就是一个好的开始。至于如何做的因地制宜，我相信，你还有更多适合目前企业的做法，比如建立各部门的联络员机制，或者建立信息发布的平台与渠道等。走出的第一步，一定不是改革，而是建立信息的渠道，以及获取信息。

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