你是一个有理想的HR
虽然现实是这样的
但你希望可以成为这样的HR
OR这样
所以你经常去参加各种培训班或去蹭网上的微课;
你天天看马云怎样说、任正非怎么说………
或许你还会这样苦苦修炼
但结果是
火了微信和围脖,火了咨询公司和培训公司;
作为HR的你依然不被你的boss认可
今天我们谈谈为什么你学了华为和阿里,听了这么多培训课,却没能成为一个高逼格的HR?
我们以目前比较大热的HRBP课程为例,看看上了课程的你为什么不能解决问题。
这是我在网上找的一个关于华为HRBP的课程(因内容太长只能节选):
【课程内容】
一、人力资源变革的工作思路
1、人力资源如何为业务创造价值?
2、人力资源的工作开展要以业务为中心,人力资源的工作目标是助力业务成功。
3、人力资源的演进
4、为了成为业务伙伴,人力资源需要转型,让时间分向价值增值工作倾斜
二、人力资源的组织结构变革
1、HR BP(业务伙伴)
2、HR COE(领域专家)
3、HR SSC(人事服务共享中心)
三、人力资源的角色职责变革
1、战略伙伴:Strategic Partner
2、HR解决方案集成者:HR Solution integrator
3、HR流程运作者:HR Process Operator
4、关系管理者:Relationship Manager
5、变革推动者:Change Agent
6、核心价值观传承的驱动者:Core Value
四、成为业务合作伙伴:BLM(业务领导力模型)
第一部分:BLM(Business Leadership Module:业务领导力模型)概述
第二部分:战略制定
第三部分:战略执行
第四部分:BLM应用
首先我们看一下这个课程的结构,从人力资源的价值谈起,谈三支柱的模型,再谈到HRBP的职责和关键技能,再展开谈华为HRBP用的一些工具和方法,如BLM模型、组织诊断的模型等。从课程知识架构上看还是不错。
你希望通过学习华为HRBP的技能,将这些技能应用到工作中。
接下来我们分析一下,为什么你学了华为HRBP的技能和工具却没能学以致用呢?
一、你学习的是概念、框架和工具,但运用的前提依赖于个人专业能力及对业务的了解
如果你的专业能力还是处于做做招聘、维护员工关系等事务性的工作,就算课程再好,你想从事务性工作向策略性、战略性工作转型,向真正意义上的HRBP转型,因为专业基础不够夯实,你仍然没有办法用好这些工具,对于角色的理解可能还是会比较模糊。
课程中提到的——
怎么成为战略伙伴?
怎么成为变革推动者?
你的状态可能是这样的——
1、怎样才算专业基础夯实了呢?
你对人力资源各个基础模块知识能熟练掰开和揉碎的基础上的。企业中的问题很少靠单一模块就能解决问题的,你需要清楚的知道,哪个问题需要运用哪些模块的知识来共同解决。你需要具备系统思维。
比如一个具体的招聘工作,表面上仅仅需要招聘的专业知识,实际还涉及到其他方面:
吸引人才的薪酬策略怎么定?
之前的人员为什么离职,和员工敬业度有什么关系?
我们怎么改善才能保留人才?
如果以上的问题你解决不了,你会面临招不到人,或来了又离职这样反复发生的问题。
2、为什么懂业务这么重要?
首先我们先看一个网友发的招聘案例:
我们公司是一家200人规模的制造业,主要研发、生产和销售空气能热水器及相应热泵产品。自今年7月起北方市场的业务人员需求量增多,但因天气、人文环境等因素影响,多数南方的业务人员不愿意去北方。
公司人事部调整招聘策略后,就地招聘北方的业务人员,但业务部门的招聘要求是一定要有本行业至少2年销售经验,而且延伸至家电或其他相关产品领域的均不考虑,这样一来招聘范围就窄了。
请专家支招,如何突破招聘困境?
招聘砖家是这么提供解决方案的:(因篇幅太长,只保留小标题)
分析招聘数据,制定招聘跟踪表
扩展招聘渠道,打通各方信息
寻求外援,RPO猎头统统为我所用
分析企业招聘的优势具体在哪
因为不了解业务,招聘砖家只能说一些泛泛的思路。
我们再看看懂业务的HRBP是如何提供解决方案的。
你的问题是对公司产品、客户、和销售渠道不了解,所以不知道人从哪里找。空气能热水器主要还是用在3000-2万平米的楼堂馆所。你的客户是工厂、商业综合体,还是医院、学校等,这个是有区别的。是做直销,还是做渠道,这些你都要搞清楚。否则你找人根本没有目的性。
你的产品的优势在哪里?比如在节能上,还是其他方面。如果都是同质化的产品,没有卖点,好的销售员不会来,别人谈都不和你谈。
我们看到不懂业务的HR只能泛泛的说一些招聘的思路,但是懂业务的HRBP没有谈招聘的技巧,只是告诉你基于你的产品、客户、渠道去分析你要找的人在哪里,从业务的角度怎么说服候选人。
这就是懂业务和不懂业务的区别。
以上两个问题告诉你,没有业务知识和专业能力作为基础,你学再多的华为,上再多的课程,只是增长了见识而已。
二、组织环境决定了你是否具备实施的条件
企业的发展阶段、管理的成熟度等因素都会影响你所学习的知识能不能运用和发挥。
比如以上华为HRBP的课程,华为用的是从IBM引进的BLM模型(业务领导力模型),这是模型重点解决战略和执行如何有效衔接的问题。左面是战略,即VDBD模型(基于价值驱动的业务设计),右面是执行,由纳德勒的一致性模型转化而来(大家可以看组织行为学或组织设计相关的书籍有介绍)。
结合这个模型,我们需要思考:
公司的管理水平如何?
公司有清晰的战略吗?有战略制定的流程吗?
如果公司没有制订战略的方法和流程,是否可以衔接及落地的问题呢?
以上的这些问题都会影响和制约你是否能有效运用你所学到的技能。很多人就是基于组织环境的不同,未能将所学到的知识和经验有效转化,或没有实施的环境,成不了高逼格的HR。
由此案例我们看到,虽然你想通过学习华为的课程来解决问题,实际上却因为专业基础不夯实、业务理解不够、组织环境的不同,导致你不能有效学习并学以致用。
那我到底该怎样学习,才能成为高逼格的HR呢?
一、识别知识和经验成立的前提条件
比如你想学习华为和阿里,你需要思考的是所谓的最佳实践运用的前提是什么?我们公司符合这个前提吗?
另外你也要考虑,这些最佳实践当时的背景和企业阶段是怎样的,现在的大环境和企业发展阶段有怎样的变化,这对最佳实践造成了怎样的影响?
如果你想明白这些内容,那你离高逼格的HR靠近了一大步。
这就是为什么“经验模仿”和“纸上谈兵”往往是共存的现象,为什么很多人学习了很多知识,参考了很多经验,却没有成为高逼格HR的重要原因。
二、看清问题的本质
我们经常听到大家执着于各种形式和工具,如现在都在做三支柱,今天谈KPI、明天BSC、后天OKR,为什么要用这些,达到什么目标,解决什么问题?这些工具背后的核心是什么?
为什么三支柱的理论已经有很多年,为什么以前没火起来,这两年火起来了?
不执著于表象的工具和方法,而是学着想明白背后的本质,是学习能力的重要体现。
三、以终为始,而不是考虑阶段性目标
比如招聘,一般的HR考虑的是把人招到并留住。
但是以终为始的思维方式是这样的:
招人是为了达成业务目标,那目标是什么?是否非要通过招聘方式达成?招人是为了达成目标,那还有哪些因素影响目标的达成?
关注点不在人力资源方案本身,方案只是过程和手段,而在于是否达成业务目标。
四、从本职工作出发,找到关联性问题,构建知识之间的联系
你要做的不是急于学习HR的各种知识,而是以本职工作为出发点,去发现关联性问题,在发现问题的同时,学习知识并思考如何解决。
以刚才招聘为切入点的例子,随着你对招聘的深入,以及对业务的理解加深,你会发现还有很多招聘本身不能解决的问题,与招聘相关的问题有:
薪酬如何设计,既能保证吸引到候选人也能激励他们创造绩效,而不是不断的增加成本?
部门负责人的领导力不够,会影响求职者的选择,如何解决?等等。
带着这些问题,你逐步的可以转到其他模块的学习上来。因为带着问题来学习,你的学习会非常有针对性,而不是泛泛的学习知识。同时这种思维方式有助于你建立问题之间的联系,形成系统思维。关于如何学习你可以看往期文章《小公司HR如何逆袭PK大公司HR》。
结语
读完这篇文章,我们看到虽然我是一个HRBP但是就算我报名参加了华为HRBP的课程,可能出现的问题是,第一,如果基础比较薄弱,这个课程并不适合我;第二,虽然长了见识,但是因为组织环境不同,还需要考虑是否能用,以及环境不同如何用的问题。这些都是作为个人学习以及培训管理者选择外部课程中需要注意的。希望对您有启发。
另外关于如何学习。听了多少课,看了多少书,只是反映数量,并不反映质量,要提高学习并运用知识的能力,需要重点考虑几点:
1、识别知识和经验成立的条件,而不是盲目模仿;
2、透过现象看本质;
3、以终为始,而不是考虑阶段性目标;
4、从本职工作出发,找到关联性问题,构建知识之间的联系。
【作者简介】
炭哥,HR360工坊合伙人。运用自己的经验,帮助你在HR的道路上少走一些弯路,这就是我能做的事情。如您有专业上的困惑,可以在这里添加好友,大家共同交流。
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6楼 万年大魔王
难得在三茅上看到不吹牛逼的干货了。希望能和老师多多交流。
5楼 kk书生
醍醐灌顶之言。现在正很迷茫,7月份刚入职了一家制造型企业,人事这块属于起步阶段,现在做起来的人事制度这一系列文件,领导都觉得不符合企业实际,但是现在相对来说对企业也是比较了解的,前期在车间部位已经实习了两个月,不明白问题出在什么地方,想要继续去车间和销售了解业务,但是不知道该去什么方向入手,很纠结。
炭哥周佳斌
@kk书生:我觉得你的状态是正常的,不用过于焦虑。了解业务也是渐进的过程,哪怕是一些HRD其实也说不清楚自己公司的业务。你可以在做招聘的时候,随着你所要招聘的岗位逐步了解,具体你可以看一下我之前的文章《小公司HR如何逆袭PK大公司HR》
kk书生
@炭哥周佳斌:嗯,好的,谢谢,主要是以前在的公司所有东西都是流程化,现在突然过来什么都没有觉得很茫然,然后做一些流程的东西老板有觉得没什么用,说不符合公司实际情况,另外就是领导也比较急躁,觉得来了两个月什么实质性的成绩都没有。所有天天挨批,结果弄得自己也很郁闷。
炭哥周佳斌
@kk书生:如果希望了解业务,也是从下往上,你先和普通的员工做一些沟通,了解一些基本信息,听到不懂的名词可以去查。随着自己对这些内容的了解增多,再逐步和上面的人沟通,这样会好些。
kk书生
@炭哥周佳斌:嗯嗯,好的,谢谢炭哥指导(●'◡'●)
4楼 shirley12354
真心不错,思维得到了启发,学习了。
炭哥周佳斌
@shirley12354:谢谢,欢迎捧场
3楼 谢小六
这是华为HR写的?
炭哥周佳斌
@90的老谢:不是华为的HR,不过认识一些华为的HR
2楼 行者无疆00
这个培训的引子与众不同!!
炭哥周佳斌
@行者无疆00:谢谢,欢迎交流
1楼 南地
写的真好,炭哥一看就是经历过烈火的历练。
炭哥周佳斌
@北京朱彦:是被火烧焦的那种,哈