公司问题一堆的情况下怎么开展HR工作
作者 阿童木
2016-10-27 10:56
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我刚入职了一家LED灯制造业,这是一个民营企业,我的职位是人事经理,下面有1个人事专员和1个前台。公司现有100多名员工,人事经理这个岗位人员更换很频繁,了解几天我发现,我们公司制度完善的很细,但都没有整理成套,人力资源规章制度也非常零散。
所以,最近我一直在思考,我能给这个企业带来什么?突然间有点迷茫了,请大家指点一下。
我刚入职了一家LED灯制造业,这是一个民营企业,我的职位是人事经理,下面有1个人事专员和1个前台。公司现有100多名员工,人事经理这个岗位人员更换很频繁,了解几天我发现,我们公司制度完善的很细,但都没有整理成套,人力资源规章制度也非常零散。
所以,最近我一直在思考,我能给这个企业带来什么?突然间有点迷茫了,请大家指点一下。
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我,经历过类似的情况。
经历过这样的一个状态。不到两百人规模的制造型企业,在公司核心部门就是销售以及生产。存在很多问题:
1、目前公司在投入新工艺的改善,但是又不具备相应的管理能力,以及技术能力,导致生产部门很多问题的存在,变成产品良率很低,车间员工加班时间多,但待遇又没有相应的提高,员工士气非常糟糕。
2、另一方面,老板又不愿意通过薪资绩效的方式对员工进行激励,势必造成老员工的流失。
3、老板觉得车间人员是有冗余,但是车间管理能力与技术方法不足,又不能确定实际的人员需求。一方面人员离职得补招,还面临普工难招的一个阶段;另一方面老板虽然同意招聘,但又觉得有冗余,对老员工的流失根本不在意,不愿意调整薪资或奖金。
4、销售出身的老板,只关注结果,风格特别,缺失管理。
这样的公司状况下人力资源的状况
1、救火队角色,设法招聘补充离职人员,对新入职人员进行入职指引,尽量减少由于内部士气不高而导致新员工的离职率。
2、加大沟通协调力度,从各渠道了解经理层的想法或计划方案,以及老员工与新员工的思想动态,并且与老板保持及时的反馈与沟通。
3、部门绩效管理的推行,几乎就是最终流于形式了,没有得到老板的鼎力支持。要么BSC部门考核的财务数据没能准确的提供,要么绩效指标设置的太宽松。绩效管理缺失权威性。
4、组织架构中有些管理人员的权责不清,导致很多决策滞后或者缺失。
5、培训模块,做的比较好的是入职培训,以及系统中部分培训课程的执行,培训效果评估完全缺失。培训课程中缺失具体工作技能以及一些科学方法的培训,内部缺失培训讲师,更缺乏开发课程的人员,员工素质受到限制。而外训,老板又暂时没有经费预算。
6、目前公司还有受到员工投诉,被劳动监察局监察。
人力资源需要做的工作
1、暂时救火,保证产线人员的配置。
2、协助产线管理人员实施人才盘点,从人力资源成本角度,督促进行更合理的人员配置。做好人力资源需求计划。
3、协助产线实施KPI考核,打破大锅饭的现状,优胜劣汰。
4、说服老板,对一些核心人员薪资进行调整,以及淘汰一些绩效不好的员工。对员工士气起到激励作用。
5、培养内部培训课程的产线管理人员。加强产现技能培训。同时设法争取一些产现管理人员的管理能力方面的培训资源。
6、虽然老板只看中结果,虽然销售部与生产部才会更多的重视,虽然缺失存在感。但还是要努力尽量发挥一些力所能及的能量。
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