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本话题来自：【职场指路】人事经理能为公司带来什么？ 收起↑　　我刚入职了一家LED灯制造业，这是一个民营企业，我的职位是人事经理，下面有1个人事专员和1个前台。公司现有100多名员工，人事经理这个岗位人员更换很频繁，了解几天我发现，我们公司制度完善的很细，但都没有整理成套，人力资源规章制度也非常零散。

　　所以，最近我一直在思考，我能给这个企业带来什么？突然间有点迷茫了，请大家指点一下。 不得不说，石榴姐今天也算是使出”洪荒之力“了。。

前方高能！文章很长！但保证无水货！

我们先来看还算是顺风顺水的HRM到一个“也还算是顺风顺水，也需要你做起什么的企业里”以后的基本过程：

    这图表表述的是“中速发展型企业”，如果是“高速发展型企业”可能会在上述的基础之上再加快一些，但基本上如果三年后企业的发展逐渐稳定，HRM的价值感体现也将逐渐缓慢。如果各位亲爱的苦逼HRM进行了一个“产品正在进行精炼与减少、渠道进行优胜劣汰、产值在下降、但是公司在寻求转型并寻求外部融资”那么HRM可能会更“痛并快乐着”，做的事情更多、承担的责任更多但是也更有“价值存在感”，只是可惜，这时的HRM大多会选择跳槽或者没有遇见一个优秀的老板，自己也没有更多“创新货”那么就会选择离开或者被企业牵着鼻子走。

    其实石榴姐我遇见的基本上都是“初创、高速发展、转型期”企业，唯一一个成熟发展型就是国内排第一的A股也上市的龙头企业，然后我呆了三年，就真的呆不下去了，因为毫无上升空间，若求稳我必定继续，可是我还是选择了去更“苦逼”的企业，但真的是痛并快乐着，你的价值感陡然上升。

    好，言归正传，我们再来聊一聊不同发展阶段的企业里，HR的一些作用。

   一、不同的企业发展阶段人力资源的角色和作用是不同的：

    怎么说呢，人力资源管理的作用发挥需要环境、自身能力、资源等很多条件的制约，是可以成为企业非常重要的部门之一，也就是通常说的企业管理三驾马车之一，只是受企业发展阶段、企业规模、老板的个人思维影响而无法按“理想化”进行充分发展。

   二、  你在做人事还是人力资源管理？这是一个很严重的问题！

     在今天的案例中，这位HRM困惑，说这个企业什么制度都很建全，自己无所适从，那么你是否想过，HRM难不成只是建立制度的人？那我找一个法律专家或者是文字很好，还在图书馆资源特别多的人是不是也可以做HRM呢？这就形成了一个驳论。那么我们都应该明白人力资源管理与传统人事是有较大区别的。

    1、传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；所以经常是看到了建全的制度就感觉可以了，正常运行就没问题了，完全忽略了充分发挥“人的主动能动性”

。传统人事管理把人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制产出。传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大。如果是在一个新型行业，发展快速的行业，这样的人事管理必定面临淘汰。

     2、而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”， 把人作为一种“资源”，注重产出和开发人。劳方变成了“资源”，需要引导它、开发它。曾经有学者提出：21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。我勒个去，这句话真心说到点子上，到底学者就是学者。

    而石榴姐我本人在与HR讲沙龙与探讨的时候经常会说到一句话“将最合适的人用最合适的工具放到最合适的岗位发挥最大的价值”！这看起来这是简单的一句话，但三个最合适却充分考验HRM\HRD的功底了，如何挑选最合适的人？用什么方式方法？哪些方法合适哪些企业？如何把人放到最正确的 岗位？工作岗位分析如何进行？如何让人发挥最大价值？刺激与激励是什么？用什么工具？如何开发？这全部的问题都是现代HR应该去思考的问题，因为最终这将指向一个终点“找到最合适的人运用到最合适的岗位，用最合适的方式发挥最大的价值，同时提供最合适的发展”

    这就是我用大白话说的现代人力资源管理的实质（本宫不是学者，大家凑和理解啊）

   三、人力资源管理的具体任务

      源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？ 既然我们谈到现代人力资源管理说的就是“人的问题”，那么核心就是在一个组织中围绕人，关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。就是一个获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。把第二点的最后那些再通俗点说：求才、用才、育才、激才、留才！

   一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：

1、人力资源的战略规划、决策系统；

2、人力资源的成本核算与管理系统；

3、力资源的招聘、选拔与录用系统；

4、人力资源的教育培训系统；

5、人力资源的工作绩效考评系统；

6、人力资源的薪酬福利管理与激励系统；

7、人力资源的职业发展设计系统；

8、人力资源管理的政策、法规系统；

9、人力资源管理体系的诊断系统。

  当然，除了了这些，还有一些更多辅助性的系统和知识也是现代人力资源管理者应该去了解并去尝试学习的：

1、关于人的心理、行为及其本性的一些认识；

2、心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；

3、职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术；

    看了这么多，好多小白HR是不是感觉很头疼？我想说的是，你们的PG还没有挪到那个层面，所以你们的头脑还没有办法定位到那个层面是正常的。

    其实案例中这位HRM,我有个小小建议，如果你们企业没有HRD,那么你的任务其实还是有很大空间的，可以探讨一下你们现在是否具备了以上我说的9大主要系统与辅助三小系列知识呢？这些都是可以充分展现HRM\HRD在企业的价值的。当然不是每一家企业都有这样的机会让你发挥，BUT,你现在有机会赶紧做起来，GO!GO!GO!

   三、现代人力资源管理可以尝试变革的工作任务有哪些？

   1、结合企业发展战略与经营计划制订人力资源规划与计划

   亲爱的HRM，你有参加企业发展战略与经营计划会议的机会，那么必定可以根据组织的发展战略和经营计划来评估人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

  2、 工作岗位分析（此处脑补五颗星，很重要）

  我总老生常谈的说，无论是旧式HR模块化管理还是现在较多大企业流行的“三支柱模型”，凌驾于此之上的必定是最基础也最重要的工作----工作岗位分析，确定每一个工作岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况，甚至还有每一 次晋升需要达到的要求、标准、考核指标等。

    前几天与深圳的一帮HR小伙伴见面聊天的时候，在核电能大公司呆过的某月（此处@小月月 一下）还谈到，他们的工作岗位分析说明书还有你进入企业以后需要花几年时间完成多少课程，达到多少技能，否则无法晋升，类似大学里的“新生-》考试-》晋级-》考试”这样的系统也会在工作岗位分析结果中呈现。做好这个工作，不仅可以成为招聘工作的依据，更是内部培训体系建设、人才梯队建设的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，还是员工晋升、薪酬、绩效考核结果运用等工作的的时候成为重要根据。

   3、优化人力资源的招聘渠道与甄选方式

   HR都明白，招聘狗不好做，招聘是件多么难的事情，尤其现在大环境不好的情况下，我们要根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。还要考虑各种甄选形式：笔试、压力型面试、结构化面试、情景式面试、头脑风暴、人才测评、情景模拟、甚至也有可能会有沙盘演练！（为招聘狗们抹一把辛酸泪）

   那么这些都可以是HRM可以结合企业发展阶段、经营状况去考虑与优化的点。

   4、建立培训与人才发展

  说实话，现在大企业还是关注培训的，你可以去采访任何一家大型企业，包括华为、顺丰、IBM、索尼每年对校招、社招的新人都会有指定积分的培训，华为有华为大学，分为新员工培训、岗前培训、在岗专业培训、素质管理学培训等。培训是企业发展、人才发展的重要手段，BUT,此处要转折一下，在某些中小企业，老板可能还不太可能那么重视培训，甚至也会有“生于招聘、死于培训”这样的话。但HRM还是可以做些什么，围绕企业经营战略，将人才发展与接替计划更好的完善起来，先从工作能力和技能开始，开展富有针对性的岗位技能培训，而对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力，为储备管理人才防止基础管理人才流失就可以减少较多损失，我曾近看过某位学者的话“流失一位经理等于你损失一个人半年工资”你想想是不是？重新招聘、培育、熟练上手是要有3-6个月。那么从这个意义上来说，优化培训与人才发展就是为企业省钱并创造效益的事情。当然，这不可能是简单一句话的事情，具体情况还要具体分析。

   5、理顺劳资关系，减少用工风险

我觉得这个不需要多说吧？没事多上三茅看看V课，学习学习劳动法。这个真心没啥可多说的。从专员到经理到总监都应该做的事情。

   6、寻找合适的工具进行管理（含考核管理）

    我为何说是含考核管理，因为人力资源管理工具不完全是考核管理工具，比如现在火的要命的OKR,其实是一种目标管理工具（当然不等同SMART原则下的MBO目标管理），BSC平衡计分卡也不完全是绩效考核工具，而是一种战略管理工具。身为HRM，你已经是可以开始着手研究合适企业的各类管理工具。

   当然在这里我要强调一点，坚决不能“为了让自己看起来更强而去全方面使用各类工具”。而是“结合企业三大要素”去寻找“最合适企业的人本管理工具”。（不知道企业三大要素的请去我的主页补我的绩效课程）这是什么意思，有些HRM为了“体现价值”而去拼命证明自己的能力，一般这样的情况发生在企业老板同意的情况下，但这样也会出现把180SIZE的西装套在170SIZE的人身上的情况，如此一来，无法落地或者怨声载道就会让你的职业生涯遭遇挫折了。我们要有很多技艺傍身，但不是遇到个“18等级小侠士”你就非请出你脑子里的“扫地僧”这样最高等级的牛逼人物来对抗。合适才是最重要的。无论是招聘、劳动法律运用、战略管理工具、绩效考核工具均如此，过犹不及。

  7、帮助员工的职业生涯发展

   人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。

    8、优化薪酬与福利保障设计

合理、科学的薪酬福利体系关系到员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的薪酬并设计在“不变化企业成本”的情况下“最具激励性”的福利制度。（抹一把汗说，想做好HR真不容易）。福利的设计甚至避税这样的话题也是HRM们应该考虑的重点。这牵扯到员工的“切身利益”，看起来不起眼的工作，其实相当引人关注并可以迅速提升你在企业的存在感与价值感！（嘿嘿嘿，空降HRM不要轻易动噢，除非你有把握在不破坏员工满足感，不给企业增大成本的情况下通过优化设计来实现员工满意度提升。这是一个HRM的加分项，做得好加分，做不好的千万别做）

  9、员工档案管理

这个，额，不需要石榴姐在此处多说什么了吧？

  10、人力资源成本会计工作

最后，身为一个HRM,你还想找点存在感与价值感的话，你可以考虑此条。与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。如果做得到位，在每季度进行图表式分析，那么你也可以和业务部门一样，拿数据说话。我想老板会对你竖大拇指的，信石榴姐，得永生。

好了，今天的长篇大论，石榴姐我可以使出“洪荒之力”来为你们解答HRM在企业里如何更加具有存在感与价值感，也帮你们理顺了人力资源管理应该建立的9大体系、3小辅助还有10项可变革具体实施优化的工作。

总结一下：人力资源部通过机构与岗位设计、人才供给（招聘与培训）与人才激励（薪酬与绩效管理）等工作，确保企业将资源配置在合适的地方、具备足够的组织能力以及促使这些能力充分发挥出来。机构与岗位设计、人才供给与人才激励等工作都有不同的层面，如战略决策、组织执行、技术支持等，人力资源部未必在每一个层面都起核心作用。

很多人会说人力资源部门没法拍板，因而否认其作用。请问哪个部门又可以自行拍板？不过是有的部门专业性更强（如财务法务），说话更硬气而已。可以通过与其他部门的比较来理解人力资源部的作用。

“证明人力资源部的价值”这件事，请假设没有专业的人力资源部会发生什么情况，就能有感性的理解。各部门自行招聘、培训、定薪调薪、提拔辞退，财务部发工资？不同部门间人员调整自己商量着办？每个部门考勤与劳动关系管理各整一套？……