2016年10月27日V课视频地址:https://www.hrloo.com/vclass/2/2026
《组织结构再造的加减乘除》互动答疑环节电子档
当晚选中的问题一来自直播暖场时互动获奖的用户“CindyMo”,他提问:
胡老师您好,组织架构调整在我们公司非常频繁,大概每半年就会有一次大的调整。我想请问,如何判断一次组织架构调整是否成功?组织架构调整时,公司中人才培养部门应该如何应对组织架构调整?谢谢!
胡光敏老师回答:
1、如何判断一次组织架构调整是否成功。
首先,我们要明确为什么要调整组织结构?一般来讲,我们调整组织结构都是在组织的战略发生了改变(如转型),或者组织目标需要进行调整,或者公司内部出现严重的问题(诸如组织效率低下,事权不明等等情形)才会进行组织结构的调整与优化。
第二,只有明确组织调整的目的,我们才能决定需要对组织进行整合,还是调整,还是优化。一般组织战略改变,通常的做法是对组织进行整合,这个时候就需要根据新的战略,把组织进行合并,或者精简。如果是组织目标调整了,比如业务量减少(增加),相应的组织就要精简或增加。如果是组织内部出现问题,则需要多流程,职能,岗位进行梳理,对组织进行优化。
第三,判断一次组织结构调整是否成功,应该至少从以下几个方面来判断。一是调整后的组织跟公司战略是否匹配;二是是否能保证组织目标达成(实现);三是组织还有没有诸如组织效率低下,组织相应速度滞后,事权不明,扯皮等现象。
2、从本课中及以上所述,人才培养部门应对组织结构调整。
首先,明确组织调整的目的,深刻领会公司战略,自上而下的统一思想和认识,充分沟通。
第二、针对调整的目的,进行流程梳理,职能再划分,岗位再设置。
第三、人员的调整以及培训,使之适应新的岗位。
第四、在运行一段时间后(三个月或者更长),对组织调整效果进行评估。
问题二“风的颜色”,提问问题:
老师对于“扁平化管理”的弊端有哪些?
胡光敏老师回答:
组织的扁平化是一种趋势,华为创始人任正非说过:让听得到炮声的人来做决策!·····我们机构设置的目的就是为作战,作战的目的就是为了取得利润。这应该是对组织扁平化最经典的诠释吧。
但是组织扁平不是越扁越好,越平越好,这里有一个“度”的问题。一定要综合考虑公司企业文化,业务性质,规模等,那些部门需要扁平,什么时候开始进行都要做充分的调研。
扁平前要做调研,并把基础工作做好,扁平后密切跟踪效果,有问题随时解决与纠正,只有这样,才能避免出现扁平后出现“空心化”。
问题三“andycharm”:
企业职能部门如何去科层化?项目积分的权重设计方式?
胡光敏老师回答:
1、企业职能部门如何去科层化,我的理解应该是二个方面的问题:一是哪些中间层需要去掉?二是如何建立新的组织型式?
对于第一个问题,我个人认为从以下几个方面考虑:一是跟战略无关的组织,一定要去掉;二是对目标实现或者说不能创造价值的组织一定要去掉;三是导致指令传达冗长的组织要简化;四是事权不明确,导致扯皮的组织一定要优化;
对于第二个问题,在去“科层”前,就应充分考虑设计好新的组织型式来替代。我这里介绍一家公司的做法供大家参考,这家公司原来的行政部门组织结构是这样的:
透过以上可以看出,优化后的组织机构把决策职能与事务性职能分开,使人力资源部门的职责更明晰。人力资源中心专职人力资源政策的制定,调研,制度制定,修订,监察,由人力资源方面的专家组成;人事与行政中心专职人事政策,制度的执行,并将原行政管理为主的模式向以服务为主的模式转变,提高人事服务水平,使人事工作贴近员工。
1、项目积分的权重设计方式?
项目积分权重的设计,目前没有一个绝对的标准,因为每个项目的内容,工作量,难度系数,时长都不一样,即使项目名称相同,也是相差很大的。
如何做到相对公平合理,我们的做法是首先整理一份公司的项目内容清单,然后对每个项目的工作量、难度,时长进行分级(一般分为5-7级),此项工作经过充分讨论,论证后颁布实施。
然后按百分比赋予权重,我们的做法是项目难度50%(也可以直接赋50分),工作量30%,时长20%。
再后,我们赋予项目参与者的系数:项目召集人1.5,首席工程师(管理师)1.3,其他参与者1.0.
最后,根据每个人的参与度计算出个人的项目得分,再依据公司制定的分配方案计算奖金。
【作者简介】
胡光敏,工商管理硕士,高级劳动关系协调师、人力资源管理师,HR3000强成员。三十年企业管理实战经历,曾先后担任厂长,副总经理,HRD等职务,积累有丰富的企业管理与人力资源管理经验。担纲智通,添翼,中大,禹鼎等多家培训机构与顾问公司的高级讲师与顾问师,帮助多家企业进行组织诊断,建立绩效管理体系、薪酬体系、劳资风险预警体系及企业文化建设。
4楼 玻璃造的心
谢谢胡老师的分享,为您点赞!
3楼 AndyCharm
真棒!收获大大
2楼 踏月而歌
超赞,谢谢分享!
1楼 乡下的猫
NB