督导案例之“说难”

作者 S_134591... 2012-09-13 06:02 517

在企业组织中发生的人际是非，表面上往往都是从否定一个人的“行为做派”、“言谈举止”“个人作风”开始而最终目地是否定一个人的职务行为或真知灼见。因为在无法否定你的观点时便否定你的为人——这也是我们的优良传统。

例如：(真实案例)

某企业的督导部在工作中发觉某敏感部门的贪腐行迹后，在明察暗访中虽摸清了该敏感部门的贪腐内幕及手段，却受总经理历来深受董事长所信任的影响，故而既没有深入的洞察到总经理与此有染私下分脏并暗中庇护着该敏感部门，更在董事长的信任与毫无戒备下，督导部上呈给董事长的对该贪腐事件的详细报告以及在督导部负责人给董事长当面详谈分析时均未按督导规则回避总经理。

由此，督导部负责人提出的许多针对该敏感部门的防范建议均未能被采纳，制约措司也难奏较，而总经理虽不便干涉督导部的工作，但却在董事长面前或明里暗里的眨低督导部主任的“个人作风”，或在人前人后或话里话外的对督导部主任的“行为做派”、“言谈举止”等方面大势抵毁，督导部负责人深知“疏不间亲”之理，终在难赖其烦和无法明辩中主动挂职而去。

但督导部的负责人在辞职之后仍不露声色的远观细察该贪腐事件的发展……半年后，当该敏感部门的贪腐行为发展到吃里扒外之时，一封电子邮件投向董事长，使其贪腐暴光人脏俱获，更令仓鼠嘴脸暴露无遗。事后，董事长请回辞职者，并升任其为董事长助理兼督导部主任。

德鲁克测试“组织浮肿”的方法：

--当建立良好人际关系比工作表现及成就更重要时则表示这个组织已经发高烧了。

韩非子《说难》

凡说之难：非吾知之有以说之之难也，又非吾辩之能明吾意之难也，又非吾敢横失而能尽之难也。

凡说之难：在知所说之心，可以吾说当之。所说出于为名高者也，而说之以厚利，则见下节而遇卑贱，

必弃远矣。所说出于厚利者也，而说之以名高，则见无心而远事情，必不收矣。所说阴为厚利而显为名

高者也，而说之以名高，则阳收其身而实疏之；说之以厚利，则阴用其言显弃其身矣。此不可不察也。

　　夫事以密成，语以泄败。未必弃身泄之也，而语及所匿之事，如此者身危。彼显有所出事，而乃以

成他故，说者不徒知所出而已矣，又知其所以为，如此者身危。规异事而当知者揣之外而得之，事泄于

外，必以为己也，如此者身危。周泽未渥也，而语极知，说行而有功，则德忘；说不行而有败，则见疑

，如此者身危。贵人有过端，而说者明言礼义以挑其恶，如此者身危。贵人或得计而欲自以为功，说者

与知焉，如此者身危。强以其所不能为，止以其所不能已，如此者身危。故与之论大人，则以为间己矣

；与之论细人，则以为卖重。论其所爱，则以为借资；论其所憎，则以为尝己也。径省其说，则以为不

智而拙之；米盐博辩，则以为多而交之。略事陈意，则曰怯懦而不尽；虑事广肆，则曰草野而倨侮。此

说之难，不可不知也。

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