推荐关于绩效考核的一次报告

作者金牛座大叔更新于：2016-11-02 09:51 2209

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如何做一个高效的HR

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关于绩效考核的一次报告

　　这是一篇写在三年前的绩效考核中层培训课前的报告，当时公司在史无绩效的背景下，全体上下谈绩效色变，一股腾腾杀气冲着我和整个HR部门而来，眼看着手里的工资要被“考核”了，真是那句话“但见蹙娥眉不知心恨谁？“。当时公司推绩效之心已决，我们HR也是无路可退，当了解完大家对绩效的种种误解和质疑之后，随即写下这篇报告，在会上予以分享解释，后来的阻力少了许多，也算是非常成功的一次绩效改革。今日摘出部分内容分享，愿与HR们共勉成长。

关于绩效考核的一次报告

　　关于绩效考核的意义：

　　1、保证员工有一个公平的工作平台和环境，能者上，庸者下，平者让。（积极向上，愿意付出的氛围和文化）

　　2、保证公司各个岗位都能有序的开展工作，不盲目，不乱，不慌。忙是心已死，慌是心已乱，慌忙之中不可能做成事情。有计划不忙，有原则不乱。（将员工能力发挥最大化，有方向的管理和培养员工，更是员工职业生涯规划的展现）

　　3、提高整体工作效率，降低机构臃肿，能够在绩效中发现问题，找到问题，不断改进。（离职、辞退、晋升、调岗等的依据）

　　4、衡量员工的岗位匹配度，胜任能力，衡量团队和公司的价值。

　　5、真正的目的是改善绩效，不断的提高绩效。

　　关于绩效考核的误解：

　　1、把绩效考核当做衡量一个员工价值的唯一工具？

　　是衡量价值的依据，但是不是唯一的，而是一个能够发现员工问题，并进行针对性指导的一种方法。绩效考核是直属领导与员工之间针对岗位工作不断的沟通对话过程，考核表就是一种沟通的工具而已。

　　2、把绩效考核设置成奖罚制度？

　　绩效考核不是奖罚制度，与奖罚制度，管理办法是并行的，并不是二者合并，绩效考核只针对岗位，针对岗位上的人和事，对人是职责分工明确，对事是流程优化、标准化的改良。

　　3、绩效考核的比列应该设置多少合适？

　　企业里面不同的岗位所影响公司整体业绩的比例不一样，所以绩效考核的设置，和指标、甚至考核维度、方式也应不一样，刻意追求统一，反而适得其反。5%-29%之间是相对适宜的。

　　4、绩效考核的维度：

　　四个维度：数量、时间、成本、质量；要求能量化的就要量化，不能量化的标准化，不能标准化的就流程化。

　　5、绩效考核谁最关键？

　　直属领导与员工针对工作的对话，直属领导最关键，从绩效考核的设置，到考评到结果的沟通，到下个周期绩效设置中相应的绩效改进计划，都是领导与员工之间沟通达成的。

　　6、绩效考核最终对谁有好处？

　　对企业：工作流程越做越顺，各部门之间的配合有摩擦，越做越协作，员工的能力和技能越要求越进步的快，提高的快。——整体绩效的提升；对管理者而言，首先教会你使用这套管理工具，并善用工具的奥妙，其次在绩效管理中发现团队短板，学会管理，无疑是管理者强化管理水平的最好方法；对员工，职业发展方向越来越清晰，自身工作能力和水平首先得到可视化的结果呈现，其次最关键的是能清晰的看见自己的成长。

　　7、绩效考核的方法：

　　KPI、mbo、iko、BSC、360，这些自然是依据企业的实际情况选择，量化和非量化指标的配合、关键岗位与非关键岗位的差异、权重、维度与不同阶段企业追逐的目标结合，方能发挥出最佳的状态。

　　8、绩效考核就是考核：

　　绩效考核仅仅是绩效管理中一个环节，重要之处不在于如何考核，指标如何的精准、维度如何的完美、而是在于绩效结果的应用，是否与战略目标一致。同时，绩效管理的各个环节都是其重要组成部分，少任何一个环节，绩效就真的变成以”考核“为目的的绩效了。

　　绩效管理是人力资源管理中价值体系管理中重要的模块，缺极少能被发挥的很好，原因太多，三年前的文章《绩效考核，你丫到底伤了谁？》中曾经针对如何实施的步骤详解过，在这里不做细说。今日分享此文，希望HR们在成长过程中能多去实操历练，多总结经验，多沉淀积累，最后融会贯通，理解每个模块的精髓和要义，操作起来定当事半功倍。学艺不精，不能全盘领悟，妄图驾驭，最终必是苦了自己。