推荐 大账、小账，谁高明？谁高尚？——由薪酬咨询项目想到的

各位订阅我文章的亲们，真的很抱歉！由于近期忙着开发一门新课件，所以非常6+1的更新就慢了，真心对不住大家；思前想后，翻出几年前写的一篇关于薪酬策略定位长文，因为本文还是有一些现实意义的，所以翻出来让各位亲先看着，希望能对大家有所启示和帮助！

非常6＋1的提高人才供应能力（减少外部需求），最迟在下周五之前完成，敬请期待！

大账，小账，谁高明，谁高尚？

——由企业薪酬咨询项目所想到的

编者按：

见解或技能高超，称之为高明；道德水平高于常人，称之为高尚——辞海。

我们的身边有的人高明，有的人高尚。在企业管理领域，也有许多或高明或高尚的人物与事迹，而笔者却并非想打着道德的旗帜去评价这些企业和企业家孰更高明孰更高尚，只想在此谈谈在多年人力资源咨询项目，尤其是薪酬咨询项目当中所看到的一些“高明”或“高尚”的做法，以及这两种做法与企业竞争力和市场地位的紧密关系。

正文：

支付能力和支付意愿？究竟应该由谁决定谁？

在从事人力资源咨询工作的这几年时间里，我经常会遇到这样的情况：项目组给客户设计的薪酬与绩效方案在提交给客户之后总是免不了要做很大的调整，否则无法获得客户高管的认可。而这种调整通常又经常出现在两个方面，其一是客户认为项目组提交的岗位年度总薪酬的市场水平过高，需要调低；其二是员工的收入当中，绩效部分（也就是浮动部分）的比重过低，增加了企业的固定成本，无法有效激励员工。

事实上，项目组在给客户设计薪酬体系与绩效方案的时候，已经充分考虑到了客户所在行业的竞争强度、企业的盈利能力、激励的有效性不足等诸多方面。应该说绝大多数客户是完全有能力去实现项目组提交的薪酬设计方案的，而且在设计薪酬体系与绩效考核的时候，我们也与客户做了大量的沟通，向客户陈述了采取我们提交的设计方案有哪些优点和不足，让客户权衡利弊。遗憾的是，项目小组毕竟不是客户，最终选择何种方案，还需要客户高层来定夺。

本文并不是想在此讨论到底是咨询顾问的方案是对的，还是客户的意见是对的，只是想借着这个话题，将民营企业的薪酬管理与企业竞争力和市场地位的关系，与外资同行进行横向比较。有意思的是，在比较之后发现了一个惊人的规律：有能力并愿意支付具有竞争力薪酬的民企，其市场地位和企业竞争力也远高于那些有能力但不愿意支付具有竞争力薪酬的企业。

谈到这里，许多人可能会产生这样的疑问：是较高的支付能力和市场地位决定了支付意愿，还是支付意愿决定了市场地位和企业竞争力？在回答这个问题之前，让我们先看看以下一些信息：

外企与民企，两本账有两重天：

恐怕绝大多数求职者在面临职业选择的时候都会首先考虑外资企业，尤其是大型跨国公司，原因很简单：外企的薪水高，福利好，而且有着良好的培训和员工发展机制；相对于民营企业，国内绝大多数民营企业无论是在薪酬福利，还是在员工的培训和发展上，都无法与外企相比。与之对应的市场表现也极为鲜明：如果购买力许可，消费者在买汽车的时候会选择奔驰、宝马、沃尔沃等品牌，购买家电会选择飞利浦、西门子、松下等品牌，购买手机会选择苹果、三星等品牌….类似的例子还有很多，不一而足。

外资们在中国挣得盆满钵满，而且还能够享受各种税收政策；而众多民营企业、尤其是出口型、外向型企业，一方面要面临原材料与劳动力成本不断上升的压力，另一方面还要面临人民币升值、降低出口退税的压力，而由于他们在整体战略和创新机制上的缺失，因此几乎无一例外的都以降价来争夺市场，陷入了发展的恶性循环。

造成这种局面的原因有很多。在我看来，很重要的一个原因是国内的绝大多数民营企业都普遍缺乏对人才的真正尊重，缺少对平等、契约和分享精神的尊重。尽管这些民营企业的老板们口口声声说求才若渴，但真正要给钱的时候，却总是有许多“高明”的办法来尽量少支付，即便是有的民营企业聘请了咨询公司给他们重新设计薪酬和绩效体系，但却少有能够不“修改”就能通过的薪酬方案。反观外资企业，尤其是一些我们所熟知的大型跨国公司，比如IBM、GOOGLE、奔驰、大众汽车、诺和诺德、辉瑞等公司，每年都会定期的（通常在年底）通过各种渠道来获取外部市场的薪酬信息，有的是购买咨询公司的薪酬调查报告，有的则通过对离职员工的追踪面谈来获取同行业的薪酬信息。在获取了外部市场的薪酬数据后，每年年初都会对所有岗位的薪酬进行动态调整，确保公司的薪酬能够与外部市场保持同步或者领先。原因也很简单，并不是外企们有多么高尚，万里迢迢来到中国做活雷锋；也不是因为外企们实力雄厚，心甘情愿的向员工支付具有竞争力的薪酬和福利。只不过外企们算的不仅仅是薪酬这本小账，他们更懂得算有了人才就有了市场份额和高额营业利润这本大帐。

反观国内的许多民营企业，在我曾经服务过的薪酬咨询项目和薪酬设计培训客户中，有相当一部分客户所关注的不是如何设置科学有效的薪酬体系，以最大限度的激励员工，而是如何在员工能接受的前提下尽量的控制人力成本——在这两种不同咨询/培训需求的背后，是截然不同的付薪哲学在影响着外企与这些民营企业在组织管理上、在用人之道上的巨大差异。

这两种完全不同的付薪哲学，折射出外企与民企之间截然不同的基本假定，而这些基本假定直接导致了不同的市场表现和财务表现。

外企与民企在付薪理念方面的巨大差异，归纳起来主要表现有以下三个方面：

1、外企将人力投入视为一项长期性的投资，而非成本的概念；而大多数民企则将人力投入视为一项成本，并且视其为企业成本控制的重要手段；

2、外企鼓励并肯定员工对个人价值和财富的追求，并且也致力于通过健全的培训与发展机制帮助员工成长，因为员工能力得到成长也直接促进了公司业绩的提升；而大多数民企则是在不得已的情况下才为员工提供培训和发展的投入，因为他们担心员工的能力提升之后会以此要挟公司加薪；

3、外企信奉高投入高产出的经营哲学，在员工投入与产品研发上投入很大。优秀的外企认为，有了优秀的员工就等于有了人才的优势，有了人才优势就会有优良、先进的产品，有了优良、先进的产品就有了可观的市场份额和利润；而这些民营企业家们则要求员工先别提条件，干出业绩再谈报酬；对于研发，能不投入就不投入，因为可以通过模仿来解决。

通过外企与民营企业在薪酬理念差异方面的对比，可以看到这些外资企业和民营企业在各自领域里的市场表现：

1、在IT行业，IBM占据着硬件和服务领域的绝对优势，国内几乎所有的商业银行、保险公司、电信运营商所用的服务器基本都是IBM公司的产品，尽管IBM的产品价格远高于曙光、浪潮、联想等企业生产的同类产品；与之对应的是，在同等职位序列和职位等级下，IBM的员工收入至少是曙光、浪潮、联想等知名企业员工的1倍。而IBM公司每年用于员工培训的投入占据公司年度收入的1%—2%（IBM公司07财年的营业收入为289亿美元），每名IBM的员工每年至少会有15-20天的培训时间。

2、在快速消费品行业，宝洁、联合利华、强生等三巨头几乎占据了国内市场80％的市场份额；民营企业的成功典范丝宝集团虽然也曾经独领风骚，但最终还是败给了宝洁，被德国拜尔斯道夫公司收购；与之对应的是，宝洁公司有着广为业界所称道的强大的人才培养体系，宝洁公司每年对员工的培训投入占据公司年度收入的约2%（宝洁公司07财年的营业收入为760亿美元），而从宝洁离开的员工，大多数人都成为了许多知名企业的高管，如可口可乐、万科、李宁等，所以宝洁也有着业界的人才黄埔军校的美誉。

3、在医药行业，本土药物（西药）生产企业几乎无一例外的都在模仿和仿制进口药，如抗生素、胰岛素等常用药物，鲜见有自主研发能力的本土药企。因此，本土药企除了中医药之外，几乎都是靠仿冒药来维系日常运作，近些年更是有大量的药企倒闭。

本土高明者&高尚者典范：

回顾民营企业，在各自的市场上占据领先地位甚至是将外资击退的企业有如凤毛麟角，个中的典范一个是蒙牛，一个是华为。这两家企业都在各自的行业里占据了绝对领先的市场份额，而如果将这两家企业的成功因素做一个对比分析的话，有三个方面和各自所在行业的外资领先同行具有惊人的相似之处：

1、蒙牛和华为会算小帐更会算大帐：

除了中国市场的高端配方奶粉几乎都被惠氏、雅培等外资品牌垄断外，蒙牛的液态奶事业部、冰激凌事业部员工的平均薪酬水平均高于本土同行，与外资同行（雀巢、联合利华）相近。这也从一个侧面很好的解释了为什么蒙牛能够从创立至今不到十年时间里，从一个名不见经传的小企业以火箭般的速度占据了中国乳制品企业的数一数二位置。在其飞速成长的背后，其高投入高产出的付薪哲学与外资企业们具有惊人的相似之处。而蒙牛也非常重视员工的培训，据不完全统计，蒙牛每年用于员工培训的投入约占据其营业收入的2%左右。

对于华为这家让人肃然起敬的本土高科技企业，恐怕普罗大众听的最多、印象最深刻的不是其质量优良的产品，也并非华为是最早一批成功实现国际化的企业，而是其令人艳羡的、不输思科、西门子等外资同行的薪酬福利。在创立不到二十年的时间里，华为以三万元起家，到了2007年实现合同销售收入160亿美元，在相当程度上争夺了西门子、爱立信、思科、摩托罗拉等外资巨头的市场份额，而华为在07年度用于研发的投入近100亿元人民币。

反观许多民营企业，不要说斥巨资用于员工培训和产品开发，甚至连基本的岗位培训也不想做。成天的想着通过各种手段给员工洗脑，盲目的强调员工忠诚于企业、忠于老板，结果呢？人力成本的支出固然是降低了，可员工离职率居高不下，留下来的都是庸才，更可怕的是企业的营业收入、市场份额不断降低，企业变成长不大的小老树。真不知道这些企业的老板们是不懂算账呢，还是抱有侥幸心理。

2、蒙牛和华为的企业文化是典型的分享型文化：

我想每个人都能记住牛根生的一句知名的语录“财聚人散，财散人聚”。其付薪哲学也很简单：让员工分享企业成长的成果，并且牛根生也真正做到了这一点，不像许多民营企业的老板们那样好给员工画馅饼，真正要给钱的时候总能找出N多个理由克扣或者拒付。

高科技领域的华为，在二十年的时间里造就了近千个百万富翁和近百个千万富翁，按照任正非的说法就是“不让雷锋吃亏”。而无论是蒙牛还是华为，其付薪哲学都与其外资同行相似，都与新教伦理的平等、契约、分享的精神高度吻合（见马克思韦伯的《新教伦理与资本主义精神》一书）。

3、蒙牛和华为把员工当凡人而非圣人：

如果说改革开放前企业对员工要求讲奉献讲觉悟是那个特定环境下的必须，那么在改革开放进入三十年后的今天，还有企业要求员工讲奉献讲觉悟的话，那么这个企业的老板不是虚伪就是无知了。

人性其实无所谓本善或本恶，人性的核心是本私。所以，无论是那些优秀的外资企业还是华为、蒙牛这些优秀的民营企业，他们都清楚员工是凡人而非圣人，他们都了解员工有物质和精神上的需求，所以他们也尊重并竭力满足员工的物质需求和成长的需求，这也换来了员工的努力工作与忠诚。道理同样很简单，绝大多数人、绝大多数员工都是凡人，都有追求物质、名誉、地位的需求，都有追求成长的需求。

反观那些天天将奉献、觉悟挂在嘴边，各种强调忠诚和无条件执行的标语口号上墙的民营企业们，似乎还没有哪一个成为业界的数一数二甚至是前列的。想必，这可能是因为这些企业的老板们误以为员工是圣人、每到发钱的时候都能够找出很多“高明”的办法减少薪酬支出，总有许多办法和说法来降低人员支出这本小账的缘故吧。

蒙牛和华为之所以能成就今天的地位与辉煌，其实不是他们不会算小账，也不是他们高尚，而是牛根生和任正非真正看懂了看透人性、尊重和理解商业法则，并以身作则一以贯之，结果也换来了员工的将心比心。这样的企业，有这样的老板，不成功才是怪事呢！

后记：

这篇文章我历时最长，改动次数最多的一篇，原因有三：其一是美国的金融危机波及国内的许多行业，而当前企业界和学术界谈论最多的话题是如何降低成本以度过严冬。这个时期各种报刊媒体的主旋律都是裁员、减薪，写下这篇文章确实不合时宜，但我始终坚持认为，严冬是暂时的，而成长却是永恒的话题。薪酬福利是每个企业每个企业家都必须直面的问题；其二是学界、坊间和企业界对牛根生先生褒贬不一，写下这篇文章有替人捉刀之嫌。但我还是认为瑕不掩瑜，无论如何评价牛根生先生，他在不到十年时间里将一个蒙牛从零做到过百亿元的销售收入，而且蒙牛员工薪酬福利明显高于国内同行，这是个铁一般的事实，所以完全不必要打着道德的旗号去批判；其三，我始终认为，对员工的高投入未必能换来企业的高产出，但低投入或者不投入一定不会换来企业的高产出。

员工的心是最难收买的，如果员工已经不再爱这个企业；员工的心也是最容易收买的，如果老板能多一些真诚、多一份爱心，在能力范围内多支付一些薪酬。

成功的老板其实不高明，只不过他们比那些失败的老板高尚一些，因为他们理解和遵守平等、契约、分享的商业伦理；失败的老板其实大多都很高明，只不过他们以为算好了员工成本这个小账能让企业快速成长，但却怎么也算不好企业健康成长这本大帐。

备注：本文作于2009年，有许多观点和代表性的企业已经有些不合时宜，请勿较真；另，我在此说的外企其实特指财富五百强的顶尖企业，不是一般的小外企。简称为外企是为了省事，而特指五百强的顶尖企业是因为他们更适合做标杆；不当之处敬请原谅！

【作者介绍】

杨钢，北京众合众行咨询公司合伙人、资深顾问与培训讲师，有十二年管理咨询经验，历任国内多家大型知名咨询公司高级顾问、项目经理、合伙人等职位，专注人力资源与组织管理领域。著有《资深人力资源管理顾问全模块解析》一书，现在当当、天猫平台有售，在三茅提供电子试读版本，欢迎前往阅读。