发挥培训的淘汰和提高功能

作者昌拓宇更新于：2016-11-07 20:19 26528

内容来自 2016-11-14 打卡话题

　　我在一家传统大型国有化工企业，职工近5000人，因企业文化所致，员工只能进不能出，即使员工不胜任任何工作，公司也不会主动辞退一个员工，除非员工自己主动辞职。
　　现在公司形成了一种习惯，各部门会将不合格的员工退回人力资源部，因为不能辞退，我们只能再往别的部门分，但别的部门又不愿意要。所有我们只好对这些不合格的员工进行培训。
　　现在的问题是，这些不能胜任工作的员工被退回人力资源部之后该如何培训，怎样才能让他胜任下个部门的工作？

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案例中这家大型国企的文化也是醉了，居然只能进不能出。好吧，呵呵，不过这不是今天我们讨论的重点。今天的重点是如何让被退回人力资源部的员工胜任下个部门的工作。

首先，我觉得公司需要确定一个不胜任工作的标准，就是什么样的员工定义为不合格。我们不能让用人部门养成一种习惯，只要他看不惯的人，都可以退回人力资源部而且我们都照单全收。不排除有些部门领导排除异己的行为或其实这名员工不是“真不行”而是“假不行”。由副对联讲得好，领导说你行不行也行，领导说你不行行也不行。我们要尽量避免领导因素。

第二，在确认员工不胜任工作时，就员工被退回的原因，我们需要整理分类。不胜任工作是由于他经常违反公司纪律、人际关系处理不好，还是技能水平差、职业化水平低，工作态度差。只有明确了被退回的原因，我们才能对症下药，当然有些人是几种原因兼而有之。比如违法公司制度，工作态度差，我们可以多做思想工作，去解开他们心理上的疙瘩。一旦心理上认同了，可能一切都好办了。态度好，而技能水平差知识缺乏的员工，可能是底子比较薄，这群人重点是培训技能和轮岗锻炼。

第三，下面谈谈我之前的做法，对于退回的员工人资负责回炉再造，我们称为“进步班”培训或叫做“员工素质提高班”。至于还有没有更好听的名字？大家自己想吧。我暂且沿用“进步班”的称谓。

进步班分三期。第一期培训为期15天，主要以军训、规章制度、职业素养类培训为主。培训期间只发放，员工的基本工资，5天8小时全天培训，不安排加班。因为有大量的军训，还有公司其他人投来的异样目光，很多人经不起这么长时间的折腾，主动提出了辞职。作为公司当然表示热烈欢迎。第一期完成后，意志不坚定，态度差，不认同公司文化的人基本走了大半，剩下来的一批人，是确实想继续在公司工作的，有些人可能确实是由于技术水平差。第二期为期1~2周，主要给他们补上技术课，请公司最好的老师讲授理论知识，并进行笔试，合格后才能调岗。笔者公司属于机械制造行业，当时我们给进步班员工安排了产品知识和机械视图的相关课程。对于进步班的员工一定要给予压力，才能期望他们有所改变。第三期则是去新的部门轮岗，为期1~2个月。部门对进入部门轮岗的员工拥有优先选择权。一些严重缺人的部门，有时无法在短期内找到合适的人，也常会降低一些用人标准，挑选一部分员工留下来。三期培训结束后，我们会组织结业大会，邀请用人部门领导过来观摩人资的培训成果以及员工的改变。如果原部门对员工的改变满意，愿意重新接收，我们鼓励回原部门。如果原部门不愿意接收，则会被安排去其他部门。作为HR有时候也需要做用人部门的思想工作，如果确实在进步班表现非常好的员工。我们要让用人部门消除对他们的偏见，使他们看到员工的进步。HR可以为他们开出推荐函，列出他们的优点和长处。对于接收他们的部门，HR可以承诺1~2个月的跟踪期，在此期间HR会经常了解他们在部门的工作表现，举办专题座谈会以跟进效果。如果用人部门在1~2个月跟踪期，觉得这个员工不行，还可以退回人力资源部。这样就能最大程度地减小部门在用人方面的后顾之忧，用人部门也不会不愿意接收他们了。

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