群面是很多公司校招的时候经常采用的方式，我先说说我之前遇到过的几个真实的案例
案例一，销售总监面试营销顾问，一般会采用一对三甚至是一对五的阵仗，一个面试官，同时面试多名候选人，第一个问题，谁先来做一下自我介绍？三个人互相看看对方，很谦让的跟对方说你先吧，其中一个女孩率先开始······最后发言的面试者无论后期表现的怎么样，都被面试官画了一个大叉叉······事后追问原因，销售总监回答：不懂把握机会的销售干不好。
案例二，一对二面试人力资源，候选人A做了自我介绍之后，候选人B立刻明白了自己的差距——同行业同岗位招聘经验，第一时间突出个人其他方面优势进行自我介绍，A不慌不忙回答其他问题，B总是意图寻找与A的不同之处阐述问题，尽量突出自身优势，最后人力资源总监选择了A，事后追问原因，人力资源总监回答：A有自己的节奏，B已经被打乱，人力资源每天事务繁杂，有外界干扰就失去自己的节奏只能疲于应付。
案例三，应聘市场专员岗位的无领导小组讨论中，一个面试者侃侃而谈，尽最大的可能争取机会发言，个人表现极其突出，结果被pass，面试官选择了一个记录他人发言并总是把扯远的话题引回来的候选人和一位一直没有讲话但在最后的总结中指出对方所有矛盾点的候选人，事后追问原因，市场总监回答：市场配合销售做业绩，销售配合市场出成绩，个人英雄主义的不懂配合不知团队，保证话题在证理论的核心上，能沉得住气一击中的的才能在谈判桌上笑到最后。
案例四，是我听说过的一个笑话，C先生经历了一场惨绝人寰的无领导小组讨论，并认为自己已经没有希望了，既没有侃侃而谈，也没有主导节奏，甚至连记录发言的工作都有一位女士抢去了，三天后他收到了offer，他特别的意外，上班之后慢慢和主任熟悉，问及当时为什么选择自己，办公室主任说：话那么多，这要是上班了听他的还是听我的？
······
三个案例，面试的职位各不相同，第四个也是朋友身上的真事，但是面试官虽然不全是人力资源的专业人员，但是都通过自己的方式找到了自己满意的人选，不去管事后这些人选是否真的如面试官预料的那样胜任了自己的工作，但是至少他们脱颖而出了。
一、群面可以考评的方面
群体面试是由若干面试官和若干求职者组成，一般会由面试官出一个主题，然后让求职者成为一个小组，对该主题进行讨论，轮流或者自由发言，说出自己对该主题的想法建议等等。面试官则对求职者观察，选出企业更青睐的人才。所以群面的重点就是就是获得面试官的注意力，并且得到他们的欣赏。
由上面的案例，不同的岗位需要不同的人，自然考评的标准也不一样，甚至是企业性质也会影响面试者的面试结果。同样是侃侃而谈，销售总监喜欢这样的销售，市场总监觉得个人英雄主义不懂配合，人力资源总监担心节奏被打乱，办公室主任认为不好管理。
但是从群面的流程来讲，面试官对每个面试者的每一个测评要素打分，不同的面试官对不同面试者的每一个测评要素打分，各面试官分别对每个面试者的某几个特定要素打分
在具体实施期间，面试官之间可根据水平和特长等具体情况，有针对性地选择使用某一种计分方式。收集各考官评分成绩单，去掉一个最高分、一个最低分，然后得出平均分的方式，计算出最后得分，面试官在成绩单上签字。
测评要素：
(一)语言方面，包括发言主动性、组织协调能力、口头表达能力、辩论说服能力、论点的正确性等，这些不同的要素应根据职位的不同有不同的权重得分。在具体实施过程中，可根据具体情况，确定测评的要素和各要素的权重，以和具体的岗位、职位相对应。
(二)非语言方面，包括面部表情、身体姿势、语调、语速和手势、礼仪等。
(三)个性特点，测评自信程度、进取心、责任心、情绪稳定性、反应灵敏性等。
一般而言，在群体面试中，面试官评价的依据标准主要是：面试者参与有效发言次数的多少；面试者是否有随时消除紧张气氛、说服别人、调节争议、创造积极发言气氛的能力并最终使众人达成一致意见；面试者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己正确意见的基础上根据别人的意见发表自己的观点；面试者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴；面试者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力；面试者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。
群面最突出特点就是具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导考察的维度也多与人际交往有关，例如言语表达能力、人际影响力等。因此，适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中层管理者、人力资源部员工和销售人员等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，并不十分合适。
二、群面中可能出现的问题
问题争论点不足，冷场，或争论不起来，场面莫名尴尬
面试者争执过于激烈，脸红脖子粗
意外的和谐统一，双方钻了一个问题的漏洞双赢
面试官评分差距过大或争议过大，标准不统一
面试者接受过相应培训，掩盖真实情况等
三、如何把控群体面试
1．根据招聘岗位的特点，选择恰当的讨论题目和评分维度。题目和维度是讨论的基础，但好的讨论题目和清晰的评分维度却并不容易得到。在编制题目和制定维度时，一定要与招聘岗位紧密结合，因为不同的岗位对任职者的能力要求可能存在很大差别。如有可能，题目和维度编好后，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时修改，如此反复几次后才能投入正式使用。
2．选择适当的实施环境。面试官和面试者应保持一定的距离，以减轻面试者的心理压力。
3．组织安排面试者。一般地，无领导小组讨论以每组6-7人为宜，人数少于5人，则组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数多于7人，则有可能组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见。为面试者分组时必须注意，竞聘同一岗位的面试者必须被安排在同一小组，以利于相互比较；同时，同一小组内的成员也应尽量是竞聘同一个岗位(或相似岗位)的面试者，以保证相对公平性；多对多群面一般3人为宜，否则一人发言，其他人员等待时间过长，回答问题与问题之间的逻辑性受影响
4．安排面试官。一般的，面试官应该由竞聘岗位的管理者和心理学家(或人事选拔专家)共同组成，以保证评分的公证性，人数在4-6人左右。在评分前，没有经验的面试官必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深入理解群面的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。
四、如何提升面试效率
1、测评对象应有指向性，特定的岗位适用范围，适合与人打交道比较多的岗位，比如中层管理者、人力资源部员工和销售人员等，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，并不十分合适。
2、测评指标体系必须完善，计分坚持标准化
3、题目设计应突出针对性，讨论题材要具有可争辩性，避免冷场或者争论不起来
4、面试官的选择与培训，注重实施操作流程的规范，统一指导语和引导词，不偏颇无任何暗示，强化集体评价的环节，增加测评的信度和效度
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37楼 黑点儿猫猫
感谢分享，学习了！
36楼 梦玉婷
谢谢分享
35楼 limi笑笑
感谢分享，学习了！
34楼 芷菱
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33楼 幽悠2016
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32楼 琥珀1215
很好 ，谢谢了 谢谢
31楼 wendylowling
谢谢分享~
30楼 志成君
影响群面的因素源，包括招聘方、应聘方、群面这种形式，三者，每一个因素源都会影响结果。课题是“群面适合哪些岗位，应该掌握哪些技巧？另外如何提高面试效率？”笔者引用的几个例子，私以为都是以招聘方和应聘方两者进行考虑的，如招聘方的评断角度、应聘方的个人表现，不过对于群面形式的分享显得有一些欠缺，希望能得到笔者更多有关的分享。谢谢。
人贩子也是挑剔的
@志成君：谢谢您的留言，请您把问题提的细一些，我会在后面具体解答，当然如果回答的不对或者我解决不了，我们都欢迎小伙伴们探讨
29楼 梓芙
感谢分享！
28楼 木木妍妍
学习了 这个很实用 特别是在面试人力资源上，可以看出应聘人员现场的反应能力 抗压力 和调整能力。能看出应聘人员之间的差别。
27楼 平常心fang1
写的好
26楼 wsundy
实用，喜欢
25楼 ivonwang
学习
24楼 梅艳芳菲
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23楼 那含那河
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22楼 薄荷糖
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21楼 hklte_hr
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20楼 3158167
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19楼 囍妹儿
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18楼 DREAMER唐
看到案例四的时候，心理一慌，我们在努力表现自己的时候，似乎忽略了很多东西，忘了我们是处在一个团体中，当我们自以为表现的很好时，对方可能已经在心里给出了否定结论，不是你不优秀，是你不懂自己即将处于的位置，所以你被判定不适合。好多时候我们被拒绝的时候，可能很少有人冷静下来想想是什么原因，我有时也会如此。
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