不合格的员工被退回人事部,该如何培训?(转)
作者 中庸
2016-11-14 11:09
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我在一家传统大型国有化工企业,职工近5000人,因企业文化所致,员工只能进不能出,即使员工不胜任任何工作,公司也不会主动辞退一个员工,除非员工自己主动辞职。
现在公司形成了一种习惯,各部门会将不合格的员工退回人力资源部,因为不能辞退,我们只能再往别的部门分,但别的部门又不愿意要。所有我们只好对这些不合格的员工进行培训。
现在的问题是,这些不能胜任工作的员工被退回人力资源部之后该如何培训,怎样才能让他胜任下个部门的工作?
我在一家传统大型国有化工企业,职工近5000人,因企业文化所致,员工只能进不能出,即使员工不胜任任何工作,公司也不会主动辞退一个员工,除非员工自己主动辞职。
现在公司形成了一种习惯,各部门会将不合格的员工退回人力资源部,因为不能辞退,我们只能再往别的部门分,但别的部门又不愿意要。所有我们只好对这些不合格的员工进行培训。
现在的问题是,这些不能胜任工作的员工被退回人力资源部之后该如何培训,怎样才能让他胜任下个部门的工作?
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我,经历过类似的情况。
案例中这家大型国企的文化也是醉了,居然只能进不能出。好吧,呵呵,不过这不是今天我们讨论的重点。今天的重点是如何让被退回人力资源部的员工胜任下个部门的工作。
首先,我觉得公司需要确定一个不胜任工作的标准,就是什么样的员工定义为不合格。我们不能让用人部门养成一种习惯,只要他看不惯的人,都可以退回人力资源部而且我们都照单全收。不排除有些部门领导排除异己的行为或其实这名员工不是“真不行”而是“假不行”。由副对联讲得好,领导说你行不行也行,领导说你不行行也不行。我们要尽量避免领导因素。
第二,在确认员工不胜任工作时,就员工被退回的原因,我们需要整理分类。不胜任工作是由于他经常违反公司纪律、人际关系处理不好,还是技能水平差、职业化水平低,工作态度差。只有明确了被退回的原因,我们才能对症下药,当然有些人是几种原因兼而有之。比如违法公司制度,工作态度差,我们可以多做思想工作,去解开他们心理上的疙瘩。一旦心理上认同了,可能一切都好办了。态度好,而技能水平差知识缺乏的员工,可能是底子比较薄,这群人重点是培训技能和轮岗锻炼。
第三,下面谈谈我之前的做法,对于退回的员工人资负责回炉再造,我们称为“进步班”培训或叫做“员工素质提高班”。至于还有没有更好听的名字?大家自己想吧。我暂且沿用“进步班”的称谓。
进步班分三期。第一期培训为期15天,主要以军训、规章制度、职业素养类培训为主。培训期间只发放,员工的基本工资,5天8小时全天培训,不安排加班。因为有大量的军训,还有公司其他人投来的异样目光,很多人经不起这么长时间的折腾,主动提出了辞职。作为公司当然表示热烈欢迎。第一期完成后,意志不坚定,态度差,不认同公司文化的人基本走了大半,剩下来的一批人,是确实想继续在公司工作的,有些人可能确实是由于技术水平差。 第二期为期1~2周,主要给他们补上技术课,请公司最好的老师讲授理论知识,并进行笔试,合格后才能调岗。笔者公司属于机械制造行业,当时我们给进步班员工安排了产品知识和机械视图的相关课程。对于进步班的员工一定要给予压力,才能期望他们有所改变。第三期则是去新的部门轮岗,为期1~2个月。部门对进入部门轮岗的员工拥有优先选择权。一些严重缺人的部门,有时无法在短期内找到合适的人,也常会降低一些用人标准,挑选一部分员工留下来。三期培训结束后,我们会组织结业大会,邀请用人部门领导过来观摩人资的培训成果以及员工的改变。如果原部门对员工的改变满意,愿意重新接收,我们鼓励回原部门。如果原部门不愿意接收,则会被安排去其他部门。作为HR有时候也需要做用人部门的思想工作,如果确实在进步班表现非常好的员工。我们要让用人部门消除对他们的偏见,使他们看到员工的进步。HR可以为他们开出推荐函,列出他们的优点和长处。对于接收他们的部门,HR可以承诺1~2个月的跟踪期,在此期间HR会经常了解他们在部门的工作表现,举办专题座谈会以跟进效果。如果用人部门在1~2个月跟踪期,觉得这个员工不行,还可以退回人力资源部。这样就能最大程度地减小部门在用人方面的后顾之忧,用人部门也不会不愿意接收他们了。
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2024-08-22 14:30
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