死水也可以有微澜

案例背景：

组织：是一家有400人左右的工厂，其中管理人员有40多人，剩下为一线员工——也就是一线员工有300+。

氛围：因为管理人员比较稳定，所有工作气氛有些死气沉沉。

条件：1)现在公司没有完善的培训体系，我想先从选拔内部培训师开始，来调动员工积极性。

    2)我近期做了一个《内部培训师管理制度》，老板看后认为员工做些培训是职责所在，工资中已包含授课费和各种补贴，没必要再增加成本。对此我们也做过解释，但无果。

问题：除了授课费，还有哪些方式可以激励内训师。

一、获取”尚方宝剑“很重要：

首先，我向来不是乐意抱怨的一个人，但是，在业务逻辑方面，尤其是公司人力相关制度出台方面，题主确实做的有值得商榷的地方。通常，在这种填补空白的政策出台之前，为了避免政策出台被动，我一定会跟老板进行沟通，确定制度的相关大原则——尤其是涉及RMB的事宜，更是要慎之又慎！这直接跟人力一年的预算支出相关的，花了BOSS的小钱钱，是不是能让BOSS们感觉到这”小钱钱“人力花的值、用到了刀刃上，人力资源部心里一定要有杆称啊有杆称。

Tips:我一向是花自己的钱大方、花公司的钱抠唆，在方案制定、政策出台涉及费用支出的时候，我一定先取得BOSS们给我大原则——也就是“尚方宝剑”，在大原则里面我再制定相关制度，那就不会出现题主这样被动局面。另外，老板虽然也是可以教育、改变的，但是，目测在这个问题上，题主给到老板的解释，老板不买账，那只有请题主反思一下——自己的老板是什么样的人？你如何跟老板沟通最有效？如何获得老板授予“尚方宝剑”支持才可靠？

不是教题主“诈”：做人力的，如果连老板是什么样的人都没搞清楚？如果连怎样跟老板汇报、获取组织支持都不研究？那你在哪个组织里面恐怕日子也好过不了。人力、人力，在学习管理组织的同时，成功识人是第一步。

二、类似案例分享：

（一）内部通讯员队伍免费建：

我曾经在一家香港上市公司的北方区域总部人力资源部供职，2007年发生了一件震动京城地产圈的大事，什么大事？我就不表了，跟本案例无关——直接的后果就是，公司北方区内刊没人管了！这马上要开天窗的节奏啊？那时候，我已经从北方区总部人力资源部派到某地方城市做人力资源负责人。城市公司董事长大手一挥，就把北方区内刊的事情扔给我做了！

无疑这是一个烫手山芋——我手底下没人、没物、没预算，可谓是三无团队。接到这个“噩耗”的时候，我第一个感觉是：”这好好的刊物，要砸在我手里了！“双月刊的10月号还有一个月要出刊，咋办？要闷出内伤来了。

当时我就找到了董事长申明：“首先，我不是学文学、出版、媒体相关专业的，不具备专业知识。其次，没钱、没人、没设备，您让我怎么开展工作？”

董事长说：“说你行，你就行！（行，您老人家真瞧得起我）回去想想应该怎么办？先拿出个章程来，写个报告，我找总部特批！”既然我有了“尚方宝剑”，过期作废，回去刷刷刷把报告拟就。

报告要点如下：

1、根据对总部了解，申请向总部借调俩同事，一同事负责文字编辑、一同事负责美术排版，人只是借调，薪水还是总部支出；

3、  为节省费用，申请在我们公司所在地城市找印厂及物流配送中心。

4、  为美编配备一台高配置苹果台式机作为办公使用。

5、 有偿投稿：1000字80元。

很快报告通过审批，俩同事也很快到位，另外，校招我又招了某知名大学文学系应届毕业生，三个月实习期，如果实习期表现优异，可以留用。特事特办，非常时期行非常之事。有时候，你会发现，不逼一逼自己，都不知道自己能有多大的潜力！

闲言碎语不要讲，不浪费篇幅讲述那一周人员到位、设备到位，同时督促总部进行印厂、物流公司招投标之后都到位的战斗过程。这简直是考验人的协调能力、沟通能力、意志品质等等一系列能力的反反复复的一个过程。总之，一周时间：人员、设备、印厂、物流公司都搞定了。

但是，接下来，巧妇难为无米之炊。80页的双月刊内刊，总不能让我们这几个人自己攒吧？咋办？

人员到位后，我开了第一次“编前会”，先把内刊定位跟小伙伴们讲了一下，然后围绕北方区近期的动态确定了本次内刊的主题。既然换了团队，我也是不怕“死”，提出了趁机改版的建议，把内刊内容分为以下几个部分：

1、行业纵览：行业新闻、市场分析、业内聚焦等；

2、集团新闻：收集集团两个月内相关新闻；

3、项目掠影：重点项目软文推荐；

4、管理分享：员工关于管理方面的分享文章（如设计管理、项目管理、计划管理、人力资源管理、客户服务管理等等）；

5、销冠荣誉：销冠排行榜——销售牛人大亮相，虽然我们销售提成不低，但是精神上鼓励也是要的；

6、新人风采：北方区域管培生大舞台;

7、我们结婚啦：定期展示集团内部新人风采（夫妇双发一方是公司员工即可）——结婚照一张+新人的新婚寄语；

8、我们的下一代：宝宝展示——宝宝照片+简单介绍+父母对宝宝祝福语；

9、文化生活：不仅仅有工作，生活也是多姿多彩的，我们在这个板块可以分享读书心得、影视解析、家居布置心得、旅游轧记等等，也就是小伙伴们都是立体的、多面的；

10、业主之声：各项目业主贴吧里面给我们提出的意见、建议的聚焦之处；

当然，这十个板块我们大家讨论完了，也没有立即固化下来，会根据读者反馈适时调整。想明白了怎么干，下一步就缺的是内容了。内容我们可不能给小伙伴们代言啊。

于是我提出来建立北方区“通讯员”团队，大家伙面面相觑，认为我们没有任何的物质激励手段，这么短时间，如何把队伍开展起来？

我提了个建议：

1）先跟集团各部门及各分公司领导沟通，讲明现在集团内刊要招募“通讯员”，请各部门文员及各分公司行政助理做“通讯员”，取得组织上的支持，我想在内刊出刊在即，再不行动就会开天窗的当口，谁也没有勇气跟我们说“No”吧！

2）然后我们再单独跟各位“通讯员”沟通，虽然没有任何激励，但是我们会把各位“通讯员”的姓名及联系方式、邮箱发到内刊封二黄金位置，一翻开，就能得到。

3）我们会把每期的“主题”告知各通讯员，各通讯员有义务把相关内容及板块分类通知到员工，并且对于投稿进行初选及编辑。对于表现优异的“通讯员”，我们会每年都票选，选出来之后在“内刊”上予以表彰、感谢！

4）适当时候，我们会跟行业大牛约稿，当然公司的董事长会是我们最牛的“通讯员”，由董事长出面约稿。作为感情的沟通，我们有份VIP客户名单，给行业大牛定期发送企业内刊。

经过前期简短沟通（记忆中没超过一天），我们内部“通讯员”队伍达到了十多人的规模。经过通讯员及编辑部小伙伴的共同努力在半个月内我们完成了组稿、审稿、编辑、排版、审核、下印厂、印刷、配送等的工作。在约定时间之前，我们完成了内刊编辑部队伍的平稳过渡及顺利出刊！

2007年10月我接手集团北方区内刊，2010年5月内刊荣获“中国地产业内刊大奖”。也算是对小伙伴们工作的一个认可。在获得大奖的时刻，我们把大奖奖状做了若干个副本，发给了我们的“通讯员”小伙伴！

Tips:集体的力量永远大于个人的力量，适当的时候，用适当的方法达到组织想要达到的目的。做事，没有钱也是可以激励的，人不仅有物质诉求，还有情感和归属的需求（详见马斯洛需求层次理论）。我们初期如此设置“通讯员”队伍，首先肯定的是各位通讯员小伙伴们在其小组织里面的特殊地位，他们感到被认可、被重视——集团那么多人，为什么选我们当通讯员？及时信息的披露，尤其是封二位置通讯员通讯录的公布，又增强了其归属感及荣誉感上的及时满足！北方区大几千人呢，十几个人的通讯员队伍，其重要性不言而喻！

（二）投行里的免费内训师：

阴错阳差，文主进入了金融行业，进入公司不久就了解到公司培训一直以来是公司人力资源工作的薄弱环节，大BOSS也对历任HRD的培训不力颇有微词！

大BOSS认为公司是一个学习型组织，公司内部除了各种业务会议之外，没有任何的内训机会简直荒唐。而且公司80%以上都是海归硕士，95%以上有硕士以上学历，就算是讲管理呢，也应该先把培训工作给做起来。我不知道为什么我的几个前任都没有把培训工作开展起来，既然老板有这诉求，那我先把这件事情做起来。

根据我对公司的了解，公司的人员结构偏轻，以80、90后的新员工为主，职业化程度不高，那我就先针对这一点，在每周五的下午定期开展了如下培训：

1、新员工入职培训；

2、时间管理培训；

3、职业规划培训；

4、礼仪培训。

经过一个月的培训，我及时做了培训反馈报告，在线生成，年轻的小伙伴纷纷反馈，认为这种定期的有主题的培训很有必要，但是，他们实在没有多余时间参加这种职能条线的培训——培训上座率不高。我把汇总结果发给了大BOSS，并讲明自己在投行方面是非专业的。如果要开展专业培训，还需要建立一支以公司员工为主的“免费内训师”队伍。大BOSS非常认可我的想法——能不认可么？哪个老板不想不花钱、多办事？

我跟大BOSS发微信讲明，因为我来公司时间很短，要我单枪匹马的跟各位资深员工进行沟通，说服他们来做“免费内训师”恐怕不妥。微信发给了大Boss，石沉大海，看来，我只能硬着头皮把职能部门培训做下去了。谁知，周四早晨大BOSS发了封邮件给全体员工，指定周五下午内训时间要安排某团队讲某项目案例，由人力资源部负责组织进行。那个周五下午，也许因为大BOSS的出席，培训的上座率提高到了90%以上，深圳、重庆的同事也通过电话会议参加了培训。

第二周的业务培训，也是通过大BOSS的邮件开始的，指定某团队来讲某个主题的业务培训。

第三周，我在周一例会上讲，鉴于公司领导对培训重视（大家都能看到大BOSS对全体的邮件啊）、且培训是最好的公司福利，请大家踊跃到我这里来报名，毛遂自荐做免费的内部培训师。会后，不用我催促，北京、深圳、重庆的业务负责人主动到我这里来报名，说自己团队可以跟大家分享的课程。

内训师队伍，就这样建立起来了，对于培训模块，在年终总结时，大BOSS对我是赞赏有加！

Tips:开展人力各模块工作，一味地走上层路线是不妥当的，要让领导层及时了解普通员工对具体工作的设想。但是，该用“尚方宝剑”的时候，也要及时使用。“尚方宝剑”不用，可真的是过期作废的！

结语：在平淡的日常工作中，每个组织都有每个组织的不得已，死气沉沉的工作氛围是谁也不想看到的。通过上述案例分享，希望题主能够开动脑筋，结合贵公司真正的实际，运用职场智慧，使“死水也可以有微澜”！

文末小彩蛋：因为我写文习惯不好，总是当天写第二天的问题解答，而且要在下午6点之前提交，有正常工作进行，又一边写文，难免会有短篇、错字、逻辑不通的地方，请各位看管海涵、海涵！

我写内刊那段的时候，业务逻辑是重点，就是在文主接手一个完全没有经历过的业务领域时，我是如何想、如何做的？重点其实并不在通讯员队伍的建设上了。大家理解即可。

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