我目前在一家集团性质的公司从业,公司规模较为正规,从事的是零售行业,近几年零售随着零售行业的不断洗牌,很多小公司在默默无闻中消失,大一些的品牌也在不断缩减规模和运营成本,企业为了最大化的缩减成本,裁员就成了首当其中的事情,让人资部疲惫不堪;我的这家企业就是这样一个典型的案例;
15年的组织架构大调整,集团的外部分公司从名称上发生了变化,变成了办事处,经历了裁员的洗礼后,每个办事处剩余不到5人,团队的建设更难完成,远程的维护达不到预期的效果,导致原有的5个办事处变成了3个,最后所有的办事处悄无声息的消失了,全部全部由总部直接管理,外派人员到当地出差,看着是人员缩减,成本大大降低了,其责不然,远程外派到的成本并没有给成本减去负担,相反,在车程的费用和外派的补贴上增加了不少,并没有起到预期的效果,所以我觉得企业在做组织架构调整的时候能够从长远角度出发:
一、2-3年的方向:短线的利益点已经远远不能满足现在这个竞争激烈的时代,互联网竞争的时间已经到来,传统的模式需要推陈出新,企业的闭门造车时代结束,企业的各层高管应结合时代发展的脚步,加快对知识的吸纳,对网络及新生事物的信息采集,结合企业的需要加以调整,变成属于企业自己的套路;
二、成本的把控:人资协助总经理对费用的分析,不单单要从人员的成本上、其他费用的支出上,也要综合进行分析,分析的角度应从:固定资产、日常支出的资产、人工成本、税务票据等几个维度出发,通过3-6个月的费用观测,对各项支出进行统计和预估,将无法缩支的项目进行排除,对可调整的项目进行有针对性的分析,找出最低的分界点,给予建议和调控的方案,对可调控的方向进行最大化和最小化的预估;
三、调整的时间:每个企业的调整都是需要半年甚至更长的时间,方可满足当下的需求,熟不知,每一次的调整都会给企业带来利益的损失和成本的增加,双方并没有因调整而受益,良者受益点甚微,故结合需要:先要调整对企业相对来说损失最小的部门、同时储备重要部门的重要人员及有变动人员、最后调整重要部门,既保证了企业的损失、也将损失点减少到最小;慎重:当已了解重要部门人员的信息后,及时储备人员,但要做好信息的保密工作;
四、培训的措施:企业的每一次变革,都给企业带来一次新的里程和向过去告别的机会,作为人资,要积极配合企业在最短的时间内做最好的过度,培训是必不可少的一个环节;变革的培训,给了企业一个正式告知的平台,不管何时何地,培训都应结合企业的发展而开展,给企业的发展创造良好的氛围和渲染的途径;
每一次的变革,老人走,新人进,但是如何让企业更好的留住员工,让员工根据企业的发展而调整自身,不单单是一个岗职岗责解决的,培训也要跟上节奏!