子非鱼焉知鱼之乐子非我焉知我不知鱼之乐

作者人贩子也是挑剔的更新于：2016-12-04 14:35 22894

内容来自 2016-12-06 打卡话题

　　我所在的公司是一家服装合资出口企业，公司岗位分工比较明细，因为在公司服务也有几年，对整个岗位工作职责比较了解，也清楚什么的岗位招聘什么样的人员比较合适。但是目前遇到一个难题：
　　1、技术部经理想把原本的搭档炒掉，原因是英语没法沟通，但实际上这个岗位不需要太多的英语沟通。
　　2、这个岗位因为是重复性操作的技术的岗位，以前招聘时我们一般会招非常熟悉服装测量标准，追求稳定的人。
　　3、之前也给这个经理招聘过应届生，学习服装专业的，英语也不错的，但是两个月就走了，原因是岗位太枯燥，没有发展前途。
　　现在的问题是，我如果继续招聘英语比较好的，结果很可能还是稳定性差。但如果招聘技术娴熟的，英语不太好，技术经理又不满意。
　　请教大家，人才选拔时，HR与用人部门发生分歧怎么办？

展开

1、技术部经理想把原本的搭档炒掉，原因是言语没发沟通，但实际上这个岗位不需要太多的英语沟通。

2、这个岗位因为是重复性操作的技术的岗位，以前招聘时我们一般会招非常熟悉服装测量标准，追求稳定的人。

3、之前也给这个经理招聘过应届生，学习服装专业的，英语也不错的，但是两个月就走了，原因是岗位太枯燥，没有发展前途。现在的问题是，我如果继续招聘英语比较好的，结果很可能还是稳定性差。但如果招聘技术娴熟的，英语不太好，技术经理又不满意。

在回答这个问题之前，我只想问几个问题。

1、这位同学是不是认为招聘的岗位没有语言要求而用人部门认为有？那这位同学有什么数据可以支撑不需要太多英语沟通这个结论？

2、之前一直招聘的标准现在是否还适用？我们的公司在发展，业务现在发展，薪酬也可能在跟着上调，为什么之前的招聘标准还适用？

3、两个月就离职的毕业生所谓的离职原因，岗位太枯燥和没有发展前途是两个概念，岗位枯燥但是晋升标准明确，发展方向明确也是有前途的，那离职的原因究竟是什么？

4、一个应届毕业生两个月离职就说明英语比较好的都留不住，这个结论下得不会太草率了么？

5、有没有和技术经理深入讨论过，如果技术纯熟，那么英语要好到什么程度？可不可以放宽要求？要求听说读写没问题，还是母语沟通的程度？主要是邮件往来多还是电话往来多？读写没问题但是听说一般的可不可以？

6、这位同学，你是不是特别看不上技术经理，觉得他啥都不懂，还掌握着录用决策权，自己这么专业，他就是不相信，就像在特意出难题一样，是不是心里在想你要求那么高你招聘呀就知道挑毛病，哪有十全十美的人呀？

其实最后一个问题应该是很多招聘人员的心声吧，要解决这个问题其实有两个方面，一个是你有权利改变现有的流程和体制，你能通过上层建筑完善，或者你可以说服公司高层都用人力资源专业的眼光去选人用人，二是前面说的这些你都无力改变

很多小伙伴们会从完善岗位职能，修订岗位职责说明书，确立新的胜任力模型，完善招聘的考评指标，统一考评标准，加强沟通等等方面去回答这个问题，可能是因为我本身就是从招聘一线做起来的，这类的事情遇到太多，但是没有领导或者老板愿意为了一个甚至几个职位的招聘大费周章，修改流程制度，因为他们会认为招聘人员在为自己的无能找借口，明明可以很容易的事情搞这么多事（是的，其他人就是认为招聘很简单，人力资源的工作很简单）；甚至就算你改变了这一切，也是收效甚微的。用人部门有自己的标准甚至更多时候是不信任人力资源的，为什么？因为人力资源不在真正的一线，没有所招聘岗位的真正工作经验，可是用人部门的领导都是从这些招聘的岗位中走出来的，他们更相信自己的眼光，偏颇也好，固执也好，他们是不会委屈自己的，因为新人的培训培养，业绩的好坏，都是跟他们息息相关的，在他们眼中人力资源招聘上来了就不管了，这个人好不好能不能用都是用人部门自己担着的。

所以我想换一个角度去解决这个问题，那就是改变自己的心态，换位思考，当然必要的时候，需要适当引导。

一、改变心态换位思考

作为人力资源工作者，我特别明白那种众人皆醉我独醒的无奈，真相就在那里，用人部门就是看不到，事实就在那里，用人部门却固执己见，其实你可以选择做一下试试。

之前听过一个故事，是说绩效指标的确立的，我觉得用着招聘上也可以，有一个新上任的HRD给四个楼层的保洁人员定了同样的薪酬和绩效考核标准，这很正常，同岗同酬，一样的考评，公平公正公开，结果第二天一楼的保洁很开心，二楼和三楼的两位保洁有些疲惫，四楼的保洁提出要辞职，因为觉得不公平。HRD就不理解了，怎么可能不公平，后来他亲自去每一个楼层做了一天的保洁，他才明白为什么。这是一个男多女少的公司，所以只有一楼有女卫生间，其他楼层均为男卫生间，所以四个保洁阿姨都在一楼卫生间清洗拖布，楼层举架比较高，平均一层楼有85哥阶梯，四楼的保洁平均每30平方米需要下到一楼清洗一次拖布，整层楼1800平，要求保洁在每天8：30之前结束清理地面对四楼的阿姨就略有些苛刻了，所以HRD做了一天的保洁真的体会到了每个楼层的差异之后重新调整了考评方案。

不希望大家去较真是不是可以请男同事帮忙清洗拖布或者请男保洁等问题，这是一个故事，为了说明换位思考的重要性，仅此而已。

我们没有做过产品经理，不知道他们为什么可以浏览那么多不相关的网站，但是其他人不可以，我们没做过总经理，不知道他们为什么没有什么每天例行公事的事务性工作还那么忙，我们没做过HRD，不知道为什么事情都有专员去做他们还感觉很累的样子····可能举例不恰当，但是我们没有亲身做过，就不知道压力有多大，来回沟通的事情有多占用时间和精力，也不知道各方面的信息汇总需要怎样的脑容量。

我们不可能每招聘一个职位都去体验一下，如果时间允许，倒是可以尝试，如果不允许，我们就需要设身处地地为用人部门着想，看看他们平时的难处，看看他们的需求，多去听听他们心里的声音。

这位同学提出的问题，打眼一看，就觉得有情绪，很不满，但是有没有想过对于你的质疑和不配合，技术经理可能也挺不满意的，他会觉得你什么情况都不知道，不信任你，觉得你招聘的人总是不对劲，耽误了他的时间。

所以如果你改变不了体制，请你改变自己，如果你觉得自己足够正确，请您改变心态，把眼光放平，你会看到以前忽视的，看到的足够多，才能做正确的决策。

二、总结错误经验，随时沟通招聘标准

不知道大家有没有遇到过这种状况，老板原来想要个60分就可以的，给的薪酬也是这样的，结果意外市场环境不好，很多80分的候选人来面试了，老板一看就飘飘然了，打算按照60分的薪酬招聘90分的人，而且看了一些优秀的人选后，眼光越来越挑······

其实这是人之常情，谁不想花最少的钱聘请一个最好的人，人力资源可能会说，杀鸡焉用牛刀，这根本招不上来人，但是老板会告诉你，我面试过这样的，就是时间上没匹配而已，这样的人肯定还有。

常用方法解决这类事件：

1、每复试过一个人都要具体问候选人的反馈和用人部门的反馈，如果精力和时间可以请陪同复试，每一个人选的表现和说辞都有可能触动到用人部门的神经，你都不知道前因后果，怎么可能理解用人部门的朝令夕改。

2、初试未通过甚至面试邀约失败的原因总结汇总，给领导一份数据报告，我们是因为薪酬低了还是距离远了，大家拒绝我们职位的原因是什么，甚至可汇总出竞争对手的薪酬。

3、遇到太优秀的，多思考一下为什么他会屈尊降贵，别轻易给上面推送····太监不给皇上吃好东西为什么，因为怕皇上嘴刁了就不好伺候了。又是一个不恰当的比喻，看看就得了····

定期重新沟通用人的标准，会省很多力气······有些事你不问，用人部门就会以为你知道···同时也可以适当跟用人部门沟通一下招人的难度，互相理解，给素质好的人选一些机会。

三、强调优势，提供不足，供君参考