一次特殊的面试—民营企业的管理之殇

      下班后约了一个公司面试，这家公司是猎头推荐的，正好下班后也没什么事情做就打算去看看。没想到一去对方说让等40分钟，好吧，既然来了等等也无妨，结果一等就是一个小时，实在忍不住拨了对方的电话，答复说马上就好，又过去了10分钟终于可以开始面试了。我还算是一个比较有耐心的人，然而对对方的专业度不得不产生怀疑。接下来的面试确实让我大跌眼镜。

      双方坐定，首先我开始自我介绍，几分钟搞定。接下来对方开始提问，我发现所有的问题并非问我在上一家公司具体做什么或者说过去做过什么，而是围绕着他们公司目前的实际状况来提问。想想也在情理之中，让求职者设身处地的来面对问题会比较实际。

第一个问题：公司的员工思想落后，跟不上公司战略发展，一些制度员工十分抵触，推行不下去，该怎么做？

      这个问题应该很多公司都会面临的，公司需要顺应时代的节奏不断调整和变革，在这个过程中势必对部分老员工造成一定的冲击。因为老员工习惯了原有的工作模式，突然调整会不适应，如果思想僵化就更是难以接受新兴事务，所以抵触情绪是很正常的。那么在一项新的制度推行过程中应该注意如下几点：

1、做好制度宣导。在制度推行之前一定要做好宣导工作，让员工提前有心理准备，宣导的同事也需要让员工明白制度实施的意义和价值，以及对公司和对员工自己有哪些好处，从而让员工在心理上接受该项制度。

2、给到一定的适应期。任何一项新的制度推行，对于员工来说总会有一个适应的过程，不断的熟悉和运用掌握，从而达到熟练的程度。不可一开始就过分追求完美，这势必会造成员工的反感。

3、执行过程中，针对差异部分及时检讨和改善，不断纠偏。针对完全抵触的员工进行重点辅导，如果仍未见改善，那这类员工只能被淘汰，公司不会因为某个员工而放弃战略的执行。

第二个问题：公司的资深员工拒绝带新人，导致新人无法上手，部分核心技术员工甚至以自己掌握着核心技术来要挟公司，消极怠工

      这可以分为两个问题来看待。第一个问题，老员工不愿意带新人。所谓无利不起早，老员工资历深厚凭什么要把自己积累的东西无私的交给新人呢?在这一点上其实是人力资源管理的缺失。老员工如果拒绝带新人就导致了新人无法接手工作，起码证明这个公司的岗位说明书没有，其次是针对每个岗位的工作内容没有SOP。工作的交接全凭经验的传承，这其实是对公司很不利的，一旦老员工不愿意带新人，这个岗位就很难再有人接手。所以，HR首先需要做的是梳理每个岗位的工作职责，建立岗位说明书和标准的SOP流程。对方问，这个SOP怎么出来呢？最直接的就是让该岗位的员工来整理。如果对方不配合呢？难道整个公司除了这一个人就没人对这个岗位熟悉了吗？经理肯定会，总经理肯定吧，领导先把大致框架写出来。HR再根据日常对该岗位的观察和了解加以整理也可以形成SOP。当然HR首先要做的还是搞定这个员工，可以从台面上来谈，也可以从台面下来谈，人总是有弱点的，抓住他的那个点自然就搞定了。还有一点没有说出来，就是给予老员工适当的奖励，让其心甘情愿的带新人，但是民营企业一切以节约成本为主，老板不一定会同意，所以这一点我没说。第二个问题，核心技术员工消极怠工、要挟公司，和第一个问题类似，解决方法同上。另外这个问题也反应了公司的管理制度缺失，奖惩制度不明确，缺乏考核机制，导致了员工肆意妄为。

第三个问题：离职的员工带走了公司的技术，留给公司的是错误的版本，而HR在不懂专业技术的情况下无法识别真伪。

     这个问题可以看出公司在离职交接的流程规范上出了问题，应该说是没有一个清晰的离职交接制度，导致员工有机可趁。第一，新人入职做好制度宣导，告知员工离职交接务必完整，如果离职交接不完整或者对公司造成了损失，将追究其法律责任，让员工在思想上有意识。第二，离职需要相应的领导审核，HR不懂专业技术领导应该多少懂一些，可以避免一定程度的风险。第三，签订竞业限制协议，让员工在离职之后有一定的约束感。第四，做好离职面谈，疏导感情，好聚好散，多数员工其实并非对公司有敌意，因此不会在离职的时候做出对公司不利的事情来，况且员工还要对自己未来的职业生涯留后路。

第四个问题：公司目前缺四个中层管理人员，由现任XX总代管，但XX总忙于开拓业务市场，无暇顾及内部的管理

     一个不到40人的小公司，缺了4个中层管理，我想问，是不是出了Boss就只有二位算管理人员了？对方说，公司目前团队里面没有合适的人选可以提拔起来做管理，30人里面选不出一个人？另外，空降的管理者很难适应公司的环境和文化。一个不到40人的小公司招一个中层管理竟然这么难？公司也是出于成本考虑，所以让目前的XX总代管。这几个问题，听得我脑门都快炸了。给对方说了两点，目前内部人才断层是因为人才储备培育机制缺失。要做到这一点从招聘关就要注重选拔具有管理潜质的人才进公司，贴标签式的培养，一旦管理层离职，后备人才可以快速补充上去，才不会造成现在这样被动的局面；第二点，空降兵并非不好，之所以不能适应公司的体制是因为公司没有营造良好的环境承接空降兵的落地，空降兵要活下来需要地面部队的帮助，这一点很重要。

第五个问题：提拔上来的中层管理，因管理能力不足导致负面情绪大影响到员工，造成团队成员离职

     任何一个员工从非管理岗到管理岗总有一个适应的过程，在这个过程中HR对新任管理者的管理技能培训十分重要，最起码要教会新任管理者基本的管理理念，管理手段和管理方法，让对方有一个基本的概念之后去开展工作，在工作中不断积累经验，从而走向成熟。所以，一开始就有必要提醒新任管理者负面情绪不能在员工面前流露，否则对团队造成极为不好的影响。

第六个问题：公司目前女性员工占一半左右的比例，女性天生比较感性，容易传播负面情绪，如何进行管理

     女性员工虽然感性，但是也比较单纯。在出现情绪波动大的时候，一定是先处理情绪在处理事情。任何人在情绪激动的时候，是听不进别人的话的，因此只能先让对方情绪稳定之后再做沟通。感性的人往往比较单纯，只有你真正理解对方的述求，进行正向的沟通激励，对方是容易接受你观点的。在沟通的过程中，首先要学会倾听，听对方在说什么，对方希望得到什么，并且不断的表示认同，从而拉近与对方的距离，再稍加引导即可。

第七个问题：就刚才谈到的从招聘关来筛选具有潜质的管理人员，你如何进行筛选，有哪些方法

     传统的面试如果面试官经验丰富，基本能做一个大概的判断，再辅助一些测评工具，比如DISC，比如北森的人才测评等等，综合进行评价，就能得出大致的结论。当然所有的面试都不可能做到百分之百的精准，因此在新人培训，试用期考核等过程中进一步观察和验证，做HR的要善于去发现那些暗藏在人群里的种子，这样才能为公司选拔和培育人才。

第八个问题：公司接下来的工作重点会放在招聘、培训以及员工关系上面，培训部分，三位总经理有大致的知识框架，但需要HR来细化，该如何做

     首先，我需要一定时间来熟悉行业（因为之前没有接触过该行业）以及公司的业务流程和产品，这个过程最短需要半个月到一个月的时间。然后开展各个岗位的招聘工作，包括渠道的筛选开发和维护，到面试，到入职办理等等；其次，根据三位总经理做的知识框架细化下去，形成标准的培训课件。然后，才是员工关系的建设，通过与其他部门的沟通和互动，了解员工的工作状态和存在的问题点，并有针对性的进行团建活动。

第九个问题：权力欲望很强的员工，但是工作的动机不纯，从长远来看对公司其实不利，该如何管理

     权利欲望很强的员工，能力都很强，在给予其权利之前需要做相应的培育和引导，包括思想意识和工作规范，让其走上正道；之后如果觉得已经驯化了，那给予其权利，让他对施展自己的才能为公司做贡献。当员工的职业生涯到一个瓶颈时，如果企业给不了其期望的岗位或者薪酬，那最好的办法是让其离开，这样无论对公司还是员工本人都好。针对特殊人才，就像野马一样，有的能被驯服，有的无法被驯服，能驯服的留下来为公司效力，不能被驯服的，就让其离开。

接下来是第十个问题、第十一个问题......

      无比崩溃，整整谈了三个小时，而这三个小时就像是我在做管理咨询（而且还是免费的），对方不断的问问题，而我不断的在做回答。民营企业面临的问题的确是很多，各种不规范让员工在公司里可以有机可趁而老板一筹莫展。如今民营企业逐渐意识到HR的重要性，像上述公司招一名人力行政主管动用了猎头（当然对方事后解释说是因为自己非人力出生，不太专业），可见对人力岗是很重视的，只是因为老板决策和经营方向的问题导致了公司体制的不稳定甚至混乱（上述公司据说之前是人力部门三个人，因为一段时间公司经营不善，精简人员，人力就被裁掉了），因此，做民营企业的HR的确要八面玲珑，样样精通才行。