以结果为导向做好与一线部门人才需求对接

作者徐宁神采奕奕更新于：2016-12-05 17:36 19621

内容来自 2016-12-06 打卡话题

　　我所在的公司是一家服装合资出口企业，公司岗位分工比较明细，因为在公司服务也有几年，对整个岗位工作职责比较了解，也清楚什么的岗位招聘什么样的人员比较合适。但是目前遇到一个难题：
　　1、技术部经理想把原本的搭档炒掉，原因是英语没法沟通，但实际上这个岗位不需要太多的英语沟通。
　　2、这个岗位因为是重复性操作的技术的岗位，以前招聘时我们一般会招非常熟悉服装测量标准，追求稳定的人。
　　3、之前也给这个经理招聘过应届生，学习服装专业的，英语也不错的，但是两个月就走了，原因是岗位太枯燥，没有发展前途。
　　现在的问题是，我如果继续招聘英语比较好的，结果很可能还是稳定性差。但如果招聘技术娴熟的，英语不太好，技术经理又不满意。
　　请教大家，人才选拔时，HR与用人部门发生分歧怎么办？

展开

楼主的遭遇，我在做招聘时也是频频遭遇，这很正常，每个人都有自己的判断，最重要的是，一线部门有时候在其中还想显示他们拥有的选择主权，这个其实是个不言而喻的职场规则。当然，有时候真的是具体问题具体分析。但对于我们做招聘而言，白猫黑猫抓到老鼠就是好猫，所以啊，会不会英语只要技术经理认可就算我们完成招聘第一步。

一、用人部门与招聘部门选人优缺点

用人部门选人，注重实效，主要以目前经验选拔人才。优点是短期适应性强，缺点是有时候缺乏远见。

人力资源选人，能全面从经营角度、系统选拔人才，优点是综合素质会高，缺点是部门短期实用性感受一般。

二、人力资源招聘中为什么会主动引入用人部门参与招聘

人力资源与用人部门选人天然就因为所站角度、专业特长不同，所以我们判断的标准注定会有些出入的，但总体而言，大的趋势上相差不多。所以这就是我们现在为什么在招聘过程中，引入用人部门面试或参与面试环节的重要性，这样可以弥补双方的缺憾。当然最重要的是，这个沟通磨合的过程，是一线部门与职能管理部门互通有无的最佳时机，对于双方互相了解对方专业、需求的一个最重要的时机。而且，双方沟通认可的招聘，最容易实现稳定。这也是我们在结果导向的过程中，主动引入用人部门的一个最重要的原因。

我们在招聘整个活动中，有以下几个环节都有用人部门的参与：

1）招聘计划征集。完全面向用人部门进行计划征集，然后结合经营发展需求，做出最终招聘计划；

2）招聘候选人选拔。在如潮水般的应聘简历中，我们会按照基本上条件做一筛选，所以符合基本应聘条件的人选一并推送给用人部门。用人部门可以在推选名单中选出自己感兴趣的，建议用人部门在筛选过程中可以打电话与候选人电话沟通等。

3）面试阶段。用人部门参与专业面试部分。并对每位参加应聘的面试人员给出评价备案。

4）最终备选人员名单确定阶段。有时候，我们共同筛选出来的人可能有些多，那么我们可以一同再次就选拔人员数量、各个专业特点与专长，再次协商确定最终名单。如果合格候选人数量少于要求，我们就会重新翻开推选名单，再次补选。总之，就是一句话，不断沟通，直到双方达成一致意见。

双方力量的角力。如果说是合作，但在合作中也会有主导的一方，相较而言，是一个互相进攻、互相妥协的过程。进攻表现在我们都有自己出于专业的价值坚持，妥协在我们拥有什么样的候选人资源上、妥协在我们目前达成招聘意向的坚定性上。所以一切皆皆有可能。

三、本案例情况的深度分析与解决方案

1、技术经理炒掉原搭档的理由是否可以继续成为下一个候选人的标准

答案是否定的。一方面，作为招聘HR一定要能透过现象看到问题的本质，也许这只是技术经理炒掉原搭档的一个理由而已。

2、现在的问题还是候选人太少

招聘坚持认为岗位需要英语沟通的机会特别少，技术经理认为特别重要。招聘不是顶牛，招聘与用人部门经理顶在这个问题上。实际上，我们可以找到更多的候选人来完成这件事情。

3、综合改善这个岗位的招聘渠道与方式