一切都在变化中均衡！

作者范征 2016-12-02 11:05 16994

内容来自 2016-12-06 打卡话题

　　我所在的公司是一家服装合资出口企业，公司岗位分工比较明细，因为在公司服务也有几年，对整个岗位工作职责比较了解，也清楚什么的岗位招聘什么样的人员比较合适。但是目前遇到一个难题：
　　1、技术部经理想把原本的搭档炒掉，原因是英语没法沟通，但实际上这个岗位不需要太多的英语沟通。
　　2、这个岗位因为是重复性操作的技术的岗位，以前招聘时我们一般会招非常熟悉服装测量标准，追求稳定的人。
　　3、之前也给这个经理招聘过应届生，学习服装专业的，英语也不错的，但是两个月就走了，原因是岗位太枯燥，没有发展前途。
　　现在的问题是，我如果继续招聘英语比较好的，结果很可能还是稳定性差。但如果招聘技术娴熟的，英语不太好，技术经理又不满意。
　　请教大家，人才选拔时，HR与用人部门发生分歧怎么办？

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ps：之前收到很多人的批评，现在尽量改变自己的写作方式。望广大同仁，帅气的哥哥、漂亮的姐姐、可爱的弟弟妹妹们多多指点！毕竟犯错才能成长。

题主的公司“岗位分工比较明细”，非常的羡慕。

用人部门发生分歧其实就是我的日常。

因为市场的变化是瞬息万变的，因此用人部门的变、变、变我也不是不能理解。

所以，首先第一步。

与用人部门一条心！

不管是“英语比较好”还是“技术娴熟”，其实都是为了解决某种目的，而这个目的就是招聘的初衷！

所以一定要站在部门的角度，为用人部门领导分忧解难！

具体怎么操作呢？

分为两种情况：一种原有岗位增加人选。一种新岗位（或者新需求）。

第一种：1.原有岗位其实是比较简单的，看看现有人员的简历。看看部门的绩效评分。大体可以猜测出来领导的用人偏好。从现有人员身上寻找应具备的素质素养。

2.与部门领导沟通，在通过既往的招聘经验和各类文件（岗位说明书、任职资格、胜任力模型）中的要求，书写出来找部门领导签字确认。然后实施招聘！

第二种：新岗位和新需求，可以说是招聘最痛苦的。那么有两种方法，也可以交叉使用。

方法一：大量的邀约类似人选。

方法二：与职缺岗位相关岗位的人员了解需求，然后在和部门领导沟通，确定。

其实在应对新岗位时，部门领导就一定知道他想要什么样的人么？答案肯定是“不”。

在好比遇到这样的情况，①一个是主管觉得不能招技能水平高的，但经理认为应该找一个能力技能高的，面试人选迟迟定不下；②用人部门提了一个需求，然后部门领导又提了一个需求，老板又提了一个需求，三维合一，好吧，这人就是神仙；③好不容易确定一个人选，结果迟迟定不下来；④等等、等等、等等一切都在变化中均衡！

这就是苦逼的招聘。

但是怎么解决呢？

其实可以将大问题分解成小问题。

首先问题一：招聘需求不明确。

原因1：用人部门意见不统一；

原因2：用人部门对新岗位缺乏明确认识；

原因3：用人部门不想担招聘失败的责任。

问题二：未做好准备。

原因1：新岗位的职责权利不明晰；

原因2：团队内岗位配合未梳理；

原因3：岗位设置的目的不明确；

愿意4：……

问题三：因以上两个问题引起的，薪酬标准、任用要求不明确。

问题四：这个人到底要不要招（短期需求，还是其他什么）。

……

好了那么如何解决呢？

第一步：确定初步招聘需求；

1.在拿到招聘需求单时，要求明确写出，招聘目的、原因、事件。

2.然后根据1和经验，写出相应的解决方案。也就是具体的任职要求。

3.然后和基层相关岗位人员了解实情，修改2。

4.找到部门领导，沟通实际需求修改2。

5.找到部门上级领导沟通，探究其更深层次的考虑。

6.与自己的上级领导沟通，思考人员到岗后的一些列责权、培训、工作目标问题。

7.再与用人部门领导沟通，确定第一稿任用要求。

工具：根据相似岗位或衍生岗位，再或者行业同类岗位，按条写出能力要求。

选出必须项目和期望项目，以此推断出初步的薪酬范围。如果薪酬过高，就找部门领导做选择题让他减少必须项目，可过度到期望项目。

第二部：实施招聘

脱离打卡范围不熬述。

第三部：面试

1.与用人部门联合面试，每次面试完都要与用人部门相关负责人沟通，并记录不符合原因。

2.与求职者沟通，收集求职者意见。

3.在每天面试结束后，将结果总结，然后找用人部门领导沟通明确需求。

（让用人部门感受HR也不容易，也让用人部门领导在这个过程中寻找到方向）

4.任用标准第二版。

第四部：实施招聘

……（循环）

第五部：无求职者情况

1.及时与上级领导和用人部门沟通，说没人了。

2.在之前面试的人选中选出相应的候选人。

3.分解或合并岗位，将岗位分解成两个更初级的岗位，降低招聘难度。或将本岗位与其他岗位合并，直接内部解决。再或者，提高薪酬标准，增加招聘层次。降低难度。

第六步：循环

第七步：1.确定入职。2.取消招聘。3.无限延长入职时间。

第八步：将面试过程中不断更改的任用标准，记录，写入新的岗位说明书。

结束

以上就是具有实操流程的解决方案。

但是有一句很多人看来是空话但不得不说：

“当一件事变的很难的时候，往往不是事情本身，而是背后因为有一个人。与其去解决事，不如先解决人。”

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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2024-07-01 09:18

全部评论(17) 我参与的评论

15楼 3wsok

学习了,感谢分享！

2017-01-11 10:20:58 回复赞(0)

14楼 selinachen25

哈哈我似乎还没有搞清楚这个三矛网站的结构布局是怎样的。我们自己做人力资源的也不要忘了，我们也是人，人力成本与其它成本相比，唯一的除别是以人为中心。在选用育留这一块，我自己一直遵循四个原则
有德有才的人，培养使用。无德无才的人，坚决不用。有才无德的人，限制使用。有德无才的，予以学习试用。

2016-12-25 13:05:08 回复赞(0)

范征

@selinachen25：然而，如何评价一个是否有德行或者有才。成了一个难题

2016-12-25 22:06:17回复

13楼四川医药FVP

“当一件事变的很难的时候，往往不是事情本身，而是背后因为有一个人。与其去解决事，不如先解决人。”此话有道理，但在解决人的时候一定要考虑周全，必须完全有把握能一招制胜，否则会很麻烦的。

2016-12-06 21:15:08 回复赞(1)

范征

@四川医药HRM：所以要保持足够的职业敏感，能够听出没有出口的那句话！

2016-12-07 08:42:49回复

12楼 hklte_hr

学习了，谢谢分享！

2016-12-06 16:03:15 回复赞(0)

11楼 304170442

学习了，谢谢分享！

2016-12-06 14:52:44 回复赞(0)

10楼 3wsok

学习了，谢谢分享！

2016-12-06 14:50:32 回复赞(0)

9楼成都听雨

谢谢分享

2016-12-06 13:20:29 回复赞(0)

8楼曹锋

#赞赏# 加油，我觉得你挺有自己风格的。今天的打卡写得很棒！！！

2016-12-06 12:36:35 回复赞(0)

7楼 luguang2004

受益匪浅

2016-12-06 10:49:21 回复赞(0)

6楼范征

对于写文章，突然有所领悟。以前做打卡，更多是给自己看的。所以更多写的是心得体会，缺乏具体的实操。从没有从阅读者的角度去考虑，他们需要什么样的解决方案。因此很多卡友，批评说，空话太多，但是往往也能引发一部分人的思考和讨论。
这次呢，是将工作中的实际解决方案写出来了，果真不具备普遍适用性。
因为我在岗位上还是有较大的权利的，包括薪酬范围的确定、包括定岗定编、包括合并岗位和取消招聘。

对于大企业，一般招聘负责人，没有这么大的直接权利，需要审批。
对于小企业，一般招聘负责人，没有这么多机会。

所以尴尬啊，以后会尽量增加理论、实操、工具和案例。四个部分，但是这样写好像很费时费力啊
哈哈哈~

2016-12-06 10:44:37 回复赞(1)