用人部门与人资部门出现分歧很正常，因为都是站在各自的角度，想让部门利益最大化。如何缓和或解决这种问题，很多HR偏向用岗位职责来限制用人部门，其实是用自己的短处和用人部门的长处相比较，即使胜，也是惨胜。
下面是三个真实的招聘问题，有兴趣的可以看看我的思路，是否对解决这类问题有实质性的帮助。
一、前段时间招聘经理向我吐槽，市场部的招聘没法做了，约了十几个，竟然一个也没通过；如果不能按期完成招聘任务，又要在绩效考核时被扣分。老大，给出个主意吧。
听上去是挺难的，用人部门不认可，人资该如何应对？完不成招聘任务，绩效受损事小，关键是被扣个影响战略实现的帽子，罪过就大了。
我给招聘经理这样建议：1、把面试评价表与分数结合起来，对所有的面试者进行排序；2、邀请相关部门的负责人参加面试，这样分数更客观一些；3、与运营总监沟通，在招聘截止日期前按分数高低确定入职人员，然后在试用期内正常优胜劣汰。
市场部的招聘如期完成，虽然后来一直没出业绩，但至少人资不用背这个锅了。
二、过了一段时间，招聘经理又来诉苦，企划部人员已经这么多了，怎么还申请招聘啊，哎，这岗位编制也太宽松了吧。
其实这块我也一直想改善下，站在用人部门的角度，人多好干活啊，遇到个产假之类的，再补充人员，这成本，蹭蹭的就上去了。
随后，我拿着人工成本分析表和老板理论，如果我们对后勤部门的绩效改一下，无论是员工数量，还是用人成本，都可以有很大的降低。这么好的事，老板当即表示支持。
于是我把绩效分配模式做了调整：原来是企划每人固定绩效2000，无论KPI怎么考核，基本也都差不了多少，但部门成本会随着人数增加而增加；现在经过测算后借鉴阿米巴思路，按工作量来计算部门绩效，然后再按照员工得分占比二次分配。这样调整后，八个人和十个人拿的绩效差距就大了。
这样实施了一段时间后，后勤部门随意要人的现象基本没了。前几天护士部的负责跑过来向我诉苦：听你的建议说多招一个人备着，可以优中选优什么的，现在好了，整个部门都抱怨，怎么又招了一个人进来啊，这绩效还怎么涨啊。
为了多拿绩效，部门已经开始有意识地缩减人员了。这正是我想要的效果。
三、去年年底的时候，招聘经理反应过一个问题，哎，我发现洗浴中心的离职率居高不下啊，天天给他们招人，都快烦死了。
我问他，知道这个部门离职率为什么居高不下吗？他摇摇头。
要解决这个问题其实很简单。先了解下他们的绩效分配模式吧。他们不也是按工作量核算绩效吗？
这真是只知其一未知其二啊，虽然都是按工作量核算绩效，但以前试用期员工是没绩效的，也意味着，让快转正的员工流失，以及流动起来，其他人会把这些工作量分配掉，从而提高绩效收入。
只是简单的加了一句“试用期员工参与绩效分配”，洗浴中心的离职率明显得到了控制。
以前遇到与用人部门的分歧，招聘经理也采用过工作量统计分析法，来证明是否需要怎样的资质或能力。无论看着多么有理，结果永远过不了用人部门这一关，最后的结果是这个人你没及时到位，扣你绩效没商量。真是搬起石头砸自己的脚。
这时候我建议跳出招聘的圈子，从用人部门的利益角度考虑对策，如何让他们意识到各种招聘方向对利益的影响，如果将招聘与部门利益相结合，或许会有不一样的结果。
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