如何走好长征路

作者樵园舍 2016-12-07 15:58 15139

内容来自 2016-12-09 打卡话题

　　我们公司是一家2014年成立的中法合资家具制造业，公司从最初的30几个人发展的到现在的1200多人，HR团队也从当时的2个人增加到现在14个人，团队发展得很快，但问题暴露的也很多，在我看来目前公司的人力工作一直维持在服务状态，而非管理。现在马上做17年的计划了，对于我来说，实在有点迷茫，特来三茅，希望可以从行业前辈处得到启发。
　　我的困惑点有两个，希望各位前辈支招：
　　1、创业型公司人力资源管理工作推进思路应该如何规划？感觉我们卡在了基础事务和服务层面。
　　2、如和利用工具或目标管理好团队，令其发挥最大效能？

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看到楼主的话题让我想到了现在很多中小型企业管理的通病，制度的执行、落地的困难程度，不亚于红军2500里的长征。从最初的30多人的小企业到尽头1200多人的大公司，在这期间的各项管理制度的修改、落实我想经历了无数次的淬炼，作为HR从笼统的负责人力资源六大模块到尽头有针对性的统筹人力资源工作，期间经历的种种是不言而喻的，对于如何推荐人力资源管理工作的点刀面，这个问题，我简单阐述一下我的看法

一、首先来说精细化管理与人力资源管理的关系

精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。最初主要出现在汽车、家用电器等大规模的制造业,近几年也逐渐引入到其他行业,极大地提高了企业的综合实力。精细化管理强调的是目标的细化、准确和落实，企业的每个业务流程都是一个个紧密相扣的环节,在这些环环相扣的流程中,寻找和把握精细化管理的重点。

二、其次来说人力资源管理的重要作用

近几年来，很多企业都在人力资源管理方面做了大量工作，引入一些大公司的先进管理理念并且结合企业实际情况做了很多大胆的尝试。但是，当企业发展到一定阶段，就会出现很多问题，一些企业管理上暴露的问题，就会突出，所以开始实施精细化管理，做为公司的人力资源管理者，很多时候我们自身也需要反思，在人力资源管理整的个流程中，哪些环节是我们关注的重点？就精细化管理与人力资源管理工作我认为应该从以下几个方面入手。

1.建立基于企业发展战略规划的精细化的人才队伍规划。人力资源规划是为企业经营战略服务的，因此必须以企业发展战略为出发点和落脚点，还要与企业各个层次的经营计划相互协调、保持平衡。精细化的人力资源规划要考虑到企业的短、中、长期发展战略和市场需求,在对企业发展战略地图进行分解的基础上，找出企业发展战略中涉及的重点目标，同时还要对企业人力资源现状进行客观全面的分析，弄清企业在各个时期到底需要多少人、什么样的人才，在不同的发展时期哪些岗位是关键岗，对于关键岗位和关键人才如何进行有效的管理。在此基础上编制适宜的人力资源规划。

2.建立专业化的岗位职责体系

在大多数企业中，尤其是国有企业中，对于岗位管理大多数停留在岗位等级划分上。虽然在岗位管理过程引入了很多先进的管理理念，但只是理念而已，并没有真正把理念融合在实际管理过程中。私有企业注重的更多的是实干，没有较强的等级及管理理念。更多的时候通常看到的是笼统的岗位等级划分。当组织建立了适应企业发展的组织框架并清晰界定了各部门的职责后，人力资源管理的重要工作就是进行岗位设置,同时结合业务流程对各岗位具体工作内容进行专业化详细的描述,明确岗位责权利，形成真正具有指导作用的《岗位说明书》（或者叫《岗位职责指导书》），能够实实在在的“指导”不同岗位的员工履行职责，开展工作。但是这还不够精细化，为避免岗位职责与绩效考评 “两张皮”现象，还应结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标，应该把岗位绩效指标作为《岗位说明书》的重要组成部分，解决“如何评价”的问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，各项指标的权重是多少，绩效目标值是多少，评判的标准是什么，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的定性指标。

3.建立以目标为导向的考核激励机制

《岗位说明书》明确了各个岗位职责及绩效考评标准，但这些都是静态的，也只是绩效管理的一部分。人力资源管理应该建立一套与企业短、中、长期发展目标相匹配的年度目标管理体系，通过对企业发展目标进行层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标，并通过年度考核落实到各个部门，各个岗位。并在实施过程中进行必要的监控、总结和反馈，以便于对下一步的工作做出调整和安排。

绩效考核过程要有详尽的实施方案，并做到公平、公正、公开，最大限度地保证考核的客观性，考核结果要进行反馈，这是很多企业经常忽略的一个重要的环节。考核结果的应用是最重要的一个环节，如果考核结果不与员工奖惩挂钩，绩效考核将毫无意义。绩效考核的核心是利用分配、任免及培训等多种手段达到奖励先进、鞭策落后的目的。

4.加强人力资源信息化建设

从信息化建设入手加强技术层面建设，为人力资源管理更多、更细的事物提供可能，同时也为人力资源精细化管理提供有力支撑。当然，每个企业的管理是各不相同的，人力资源管理也不可能在同一模式下运作。企业需要针对自己企业的管理实践，逐渐探索一条适合自身发展要求的人力资源信息化管理模式，然后再将这种模式做成一套标准化的流程，形成人力资源信息化的基础。通过引入现代信息管理技术，使人力资源工作的效率更高，获取信息更为快捷详实，通过相关软件的辅助工作，使员工信息管理、员工绩效评价更为科学、准确。

5.关注员工的主观能动性，强调人与精细化的结合

精细化管理要落到实处,离不开人的执行。有时，一些设计非常详细的细则却难以得到良好的实施，问题的关键在于其可操作性设计不尽合理, 忽视人的主观能动性，什么事情都按照制度卡，为了堵塞制度的漏洞，再制定一个新的制度，如此循环往复，没有充分考虑到执行人的反应,致使精细化管理脱离实践，这无益于企业人力资源管理的提升，更是对员工积极性的严重打击。所以，精细化的界定以人的能动性和精细化管理手段的有效结合为宜，既不要偏向能人治理，也不要偏向制度为天。

企业的精细化管理涵盖了人力资源管理的方方面面。运用精细化管理的思想通过对人力资源管理的全过程进行适度的、严格的、重点突出的控制，建立富有活力的人力资源管理体制，来实现企业人力资源管理的全面性、科学性、精准性，从而提高人力资源管理水平和层次。通过设置专业岗位体系，科学合理的考核激励机制，充分发挥员工主观能动性,最大限度地发挥员工的工作积极性和创造性，提高工作效率，创造更大价值，为企业发展提供人才保障。

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