思路在业务
创业型公司的职能部门，如果不能及时跟进公司业务发展，甚至不能超前设计本部门工作，必将落后于业务部门对职能部门提出的要求，时间长了，就会影响公司业绩，也会给部门间团结合作带来影响，可以这样来寻求突破：
1：底层固基础。紧跟或超越业务部门步伐，并不等于放弃或轻视人资工作的基础，相反，只有加强基础工作，其他工作才有根基。具体来说，人资在考勤、劳动关系、薪资福利、绩效、培训甚至承担的行政工作方面，都必须细化管理办法和流程，做到与公司实际所需相匹配，这就要求从事这些工作的同事们业务过硬、态度积极，每年定期或不定期，在充分搜集各方面意见的基础上，对管理办法进行修正。
2：中间跟业务。家具制造业，核心的部门应当是研发、销售，其次是资材、生产，人资部门要经常深入这些部门了解今年计划的实施情况、会有哪些变化和调整，于是乎，天天到业务、时时看订单、周周参例会、月月跟报表，也应当是人资部门份内的事；当然，业余时间也要了解这些部门领导或同事的想法和打算，只有这样，才能立体式的跟紧公司业务，反过来对人资工作才有针对性。
3：高层看规划。公司年计划也应当是动态的，特别是面对变化的市场和客户的需求，不仅是家具的款式、外观、材质，而且还要受环保的要求、成本的变化、竞争对手等影响，所以，及时了解行业动态、参加家具博览会、倾听上级各位领导的分析研判和各种会议精神等，显得非常重要。这些思想，可以体现在人资工作的指导思想、用人原则、计划调整等。
一般来讲，上千人公司的人资管理，可以有HRD了，如果没有，HRM就需要及时了解以上信息，来加强人资部内部管理和工作方向的随时调整，这样调整就可以体现在月度工作计划中。
目标管团队
个人认为，要管理好一个团队，或者说把团队带成狼群一样的团结而有战斗力，靠头狼的个人魅力可以维持一段时间，头狼年老体弱时或头狼腐败时，就会出麻烦。虽然可以用精神激励、物质刺激等方式来激励和管理团队，但能够长期发挥作用，并且能够激发团队每个成员的潜在动力的还是目标管理，可从以下几个方面来进行。
1：目标认同。不管是企业文化、各项经济指标、领导讲话、规章制度，或者部门年度指标、个人考核方案、集体荣誉等，对各个部门的任何一个员工来讲，都应当从语言、行动、内心上是认同和接受的，如果理解不到位有意见，可以给予解释后认同，若充分解释二次后还不认同，就可以友好分手了，如果还待在团队里，就极可能演变成害群之马。
2：过程控制。说得好不如做得好，企业是要赢利的，赢利必须依靠每一个员工，特别是那些核心部门的员工和骨干管理人员，每周、每月、每季、每半年、每年一定要给他们设置清晰量化的工作过程控制表，到哪一时间段，某些工作应当完成到哪种状态，完不成的偏差分析是否能够让人信服，下一步的安排是怎么样的。比如：张某8月计划在瑞士销售公司家具500套、收入500万欧元、利润100万欧元，结果销售数量和收入都达到了，就是利润没达到，那就需要张某彻底进行如上分析、找准下一步如何补回来。这样的要求，不但针对业务部门，要针对每一个员工，所以，员工的直接上级就显得非常重要，所以，管理人员并不是那么好当的，一定要做好“PDCA”自循环和他循环，才是称职的管理人员。
3：结果兑现。包括三方面的问题，一是员工工作的结果或业绩出来后，不管是优或差，也不管是优差到什么程度，只要游戏规则预先制订好的，就一定要按照规则办事，不以业绩好而不愿意发奖金给员工，也不能以是骨干员工业绩差而少扣奖金，这时，领导就是包青天；二是领导责任，其实，管理就是服务，为下属提供经验、思路、资源、合作、配合方面的支持，如果没有上级的充分支持，或者说上级有意使绊，下级的工作要出色是很难的，所以，员工业绩优秀时，领导也应有奖，同样，员工业绩较差时，领导也要受罚，否则，无法将员工与上级捆绑在一起、从而形成合力；三是集体责任，同部门不同员工，将可能出现不同业绩，有的优秀有的较差，根据木桶理论，部门整体业绩必然难有提升，所以，要让部门全体同事团结一致，就必须将部门负责人的业绩指标完成情况与各位同事挂起钩来，还要将同事之间的业绩结果相互承担责任，比如：甲的业绩结果为90分，乙的结果为80分，那么，甲乙差距可按3/7开来承担责任，即甲承担乙3分对应的绩效工资，如果是三人、四人，则由三人、四人共同承担各自与最高分数者之间差距对应的扣罚（承担比例可以另行制订）。总之，目的是让先进帮助后进，共同努力提高业绩，打造一支团结友爱的团队。当然，如果业绩实在太差的，也会用其他办法来处理。
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