推荐 稀释的鸡汤之招聘、应聘和空降那点事

事先声明哈：我这个人比较懒，想到哪写到哪。招聘应聘的分享没有明显区分，大伙儿自己举一反三哈。

    06年2月，入职捷联电子，成为一名流水线作业员（当时大陆六个工厂差不多有四万人左右吧，近年经济不景气，降为三万人左右）；

    06年9月，晋升流动（副领班）；

    07年10月，调入培训组，负责生产部门新入职员工岗前培训；

    09年7月，调入行政部，负责环安（环保及体检）、专案以及在建厂区总务后勤；

    10年2月，晋升接管大陆地区六个工厂的制服库管、预算和采购模块，话费报销审核和管控模块，及相关专案；
    14年6月，新增接管大陆地区固定资产预算及采购管控工作模块；

    16年3月，离职。
    10年零1个月，工作涉及生产、人事、行政、采购以及库管工作（采购及库管归行政），对于规章制度的构建、体系的架设、流程优化、成本管控等模块颇有心得。
    16年9月，入职百汇万宁，任职总经理助理。协助制定公司经营策略，同时兼管人事行政、工程以及市场部；

    16年11月，离职。

    参加过很多次应聘面试，也主持过多次招聘面试，我觉得有必要将我自己的经历以及经验汇总整理一下，与大家一起分享交流，共同进步。这其中有些是我作为招聘方的经历与经验，有一些是我作为应聘方的经历与经验，也有一些是我的个人工作经验。虽然三茅众大咖已经分享了很多的招聘、应聘方面的专业技能知识，但是我觉得我这碗“鸡汤”应该会比他们更容易为大众所消化吸收：因为我更接地气。毕竟，在中国私企遍地的大环境下，相当多的企业面试人员（很多私企直接是老板面试）根本就不具备太专业的面试技能。同时这些老板都是多年摸滚跌爬才把企业做起来的，企业规模可能不大，相对来说都是一些比较接地气的过程。所以相对来说，大咖们分享的技能有点超前了——至少对大部分应聘小规模私企HR岗位的人员来说是超前了。另外就是我觉得也有必要向广大HR从业者一个传达一种观念：自己的企业有多大胃口就吃多少饭，不要好高骛远。企业碗不够大，就算天上真的掉馅饼也装不下。同时，HR从业者也不要过分夸大自己的能力，否则不但是对你自己不负责，也是对别人的不负责。并且就一些私企在招聘过程中容易出现的一些细节问题作出案例说明。

     “人才”是怎么定义的？

    个人觉得能力有绝对，但是人才没有绝对，只有相对：合适的即是人才——就比如美食大赛，会烹饪的才是人才。
    那么，对企业来说，企业真的需要绝对能力达到100分的管理人才吗？
    诚然，花最少的钱办最多的事，如果只花50分能力的钱就可请到具备100分能力的人，这定是老板所喜闻乐见的。但打铁还需自身硬，请来了“大神”，自己这座“庙”够不够大？容不容得下？
    试想：公司的综合评价（公司规模、前景以及综合待遇）如果只有50分，那么能力达到100分的人员到公司以后，你用什么留住他？你用什么来激发他的工作积极性，狂化他的工作热情？——很多时候不是能力的问题，而是心态的问题。能力达100分的，绝对是一位高绩效人员。这类人员在马斯洛需求层次理论中处于哪一层次？他需要的是什么？我们公司现有的条件能否满足他目前的需求——甚至是中长期的需求？这一点，值得企业（尤其是HR）好好静下心来分析分析。
    另外，很多公司招聘管理人员，基本上都有提到类似于“规模以上企业同岗位任职N年”这样的要求。仔细想想，这句话真的合适吗？
    第一，“规模”这个词，是一个相对的概念，而不是绝对的——比如对父母来说，即使子女已经五六十岁，在父母眼里也仍然还是孩子。对一个一万多人的公司来说，几百上千人都是不上档次的。而对一个几十人的公司来说，四五百号人可能都是庞然大物——在提出“规模”要求之前，最好也能将要求与自己的情况做一下对比。
     第二、“同岗位任职N年”——跨国大公司的总监，跟人数不过百的私企总监，岗位相同，但是二者绝对没有可比性的。
    再回过头来看，本身已经在规模较大的公司内某一岗位任职N年的人员，他跳槽的定位如果还是同等规模公司的相同岗位，这种情况下不妨多问一句：他的职业规划是怎么样的？是否匹配公司的长期发展战略？因为按正常逻辑分析，人往高处走。从就职N年的公司跳槽到另一公司，要么待遇好职务得到提升，要么是公司的前景好有更大的成长空间。这时候，请写出“规模以上企业同岗位任职N年”这句话的HR人员先列个表格分析：公司是否真的具有这么大的竞争优势，能吸引“规模以上企业同等岗位任职N年”之人员跳槽来我们公司就职同岗位，并且有信心把对方留住？另外还请想一想：在一家公司某一个岗位就职多年了，对方的专业能力毋庸置疑，但是适应能力会不会变弱？管理上会不会形成了一种思维定式？
    一些无技术壁垒之虑的岗位，我们是不是可以换个角度换个思路：以较低的代价来找一个综合条件略低的人员来就职这个岗位，效果会不会更好？
    对于一个综合条件略低的人员来说，给他一个更具挑战性并且用力跳一跳就能够得着的岗位，相对而言更能激发对方的工作热情，更能有效地培养对企业的忠诚度。对我来说，我是否选择去一家公司上班，首先看的是：在这家公司的这个岗位或者将来有可能的岗位上，我的价值能不能得到有效的提升？如果这份工作更具有挑战性更能让我获得持续性的成长并且我也能胜任的话，那么即使综合待遇低一点也是可以接受的。同时，我也会更乐于和这样的企业一起成长。
    所以，招聘一名适合企业自身目前所处阶段、且中长期内能与企业一起成长的人员，是不是更加符合广大中小企业的战略利益？

    我跟很多人讲过：什么时候最能体现一个人的价值？我认为是处理异常的时候。所以，我一向不怕遇到问题，就怕我自己看不到问题，感受不到问题。有问题，就有工作开展的方向。如果什么问题都没有，那么你的存在就是最大的问题。问题越多，也就意味着改善的空间越大——同时也意味着体现你自身价值的机会越多、越大。
    我在应聘的时候，会习惯性地将在电话预约面试过程中的问题汇总起来，等开始面试的时候，与老板进行沟通交流。最常见的问题如下（各位HR主管可以好好看一下，自己公司有没有存在这些问题）：
    第一、 预约面试的时间到了，我没有去面试，但是招聘专员也不会打电话问我为什么没来。如果老板临时行程有变动，也不会主动打电话跟我说变更面试日期；
    第二、 企业发布的招聘信息，跟招聘专员与我联系的时候有很大的出入——尤其是福利方面。比如：双休变单休，五险一金变五险，提供食宿变仅提供住宿或者仅提供三餐，甚至工作地点、薪资待遇都会有出入；
    第三、 有些是邮件或者短信通知面试时间，可能这条信息是直接复制转发的，但却没注意更正日期。最离谱的就是我9点45分接到预约面试的电话，我告诉对方我在某个地方，离面试地点有70公里左右，预计要第二天才能安排面试。但是结束通话以后，对方发给我的面试通知是：当天上午10点……
    第四、 招聘联系人不固定，都不知道到底该联系谁。比较典型的就是：我看到招聘信息上面的联系人是甲，然后发送的面试邀请要我联系乙，最后丙给我来电话说要等她通知。更离谱的是，有一次收到的面试邀请信息，里面的联系人竟然还是已经离职的前任HR经理！
    第五、 目标不明确，定位不清晰。我碰到一家公司招聘总经理助理，里面的岗位职责写的都是人力资源以及行政方面的内容。但是我去面试的时候，总经理说他们招的总助主要是负责业务拓展以及后勤管理……还有一家招聘人事行政经理，岗位职责也是人事以及行政的。但是电话咨询的时候，老总告诉我，这个主要负责对外公关工作……

    第六、不懂得营销包装。我见过一些企业，发布的招聘信息，语句不通也就算了，竟然错字连篇。发布这样的招聘信息，能起到多大效果？另外还有存在自身的优势不突出之问题。要想吸引别人投简历，没有优势没有特色怎么行？比如：提供食宿，比如办公环境舒适，比如员工活动很多，比如一年两次调薪等等，比如美女员工比例高等等这些都可以写出来——不过要记住，可以适当包装，但是不能过度夸大。

    这些问题我都会习惯性进行总结，然后在面试的时候与老板进行沟通，并提供相应的改善意见或者建议。所以目前为止，我应聘过的公司，除了三家没通过以外（一家打着招聘总经理助理的口号招聘业务推销员；一家打着招聘人力资源经理的口号招聘业务主管；第三家的HR在老板出差的时候通知我面试，然后在面试完成后告诉我：我通过面试了，但是他们做不了主，要我改天另约时间去另一个城市跟老总谈——心中一万只羊驼奔腾而过……），基本上是百分百通过面试的（当然，我面试的都是五百人以下的小型私企哈）。
    面试的时候要谨记两点：

    第一，不要过分夸大前公司或老板的好（这么好的公司你混不下去，太差劲了！），也不要过分贬低前公司或老板的差（这么烂的公司你都混，更差劲了！）；

    第二，跟老板了解清楚：公司招聘这个职位，需要我们用什么方式，去达成什么目标？然后想清楚：相对于其他竞争者，我的优势是什么？不要过分夸大自己的能力，否则很可能你是在给自己挖坑……适当保留一点，给老板来一点惊喜也不错的嘛。

    记得以前面试HR经理的时候，老板经常问我：你的学历比其他应聘者低（我的学历是大专，而且还是自考的。其他人员基本上是全日制本科，至少也是全日制大专），专业又没有优势（我学的是新闻学，其他人员一般都是人力资源或者工商管理或者行政管理），你说我们有什么理由选择你而不选择其他明面优势更强的人员？

    我就对老板说：我不是科班出身的HR，真正接触HR的时间也仅仅两年半（两年的培训经验，外加半年的HR功能主管经验），但是我相信我比很多科班出身的HR能做的更多更好（专业的大咖们就不要跑来跟我比了，我比较适合欺负一些刚上路的新手菜鸟）——

    首先，我是从制造型企业的基层爬起来的。能从一万多人当中爬上来，这个已经很能说明我的能力。也正因为我是从基层爬上来的，所以相对来说我有更大的优势：我比其他人更加清楚员工需要获取的是什么，公司需要改变的是什么。

    其次，我对自己的职业规划路线很明确，所从事的工作都是以行政人事为主线的（前期刚参加工作的不算哈）。知道自己在什么阶段需要什么目标，并且能想方设法地朝着目标小步快走：就像我是一名流水线员工薪资不过千时，给自己定的目标是月薪达到一千。达到一千后，目标又更新为一千五。与此同时，我自身制定的所有目标，都是伴随着企业的成长而不断提升的。
    次之，有格局，不争功，愿意培养下属。有利于企业的跨部门工作沟通与协调。
    再次，有很强的职业道德。但凡我任职过的公司，即使在离职以后，只要经营、管理方面有难点来咨询我，在我的知识及能力范围内的，都会予以协助解决。

    最后，我有大型股份制公司（一万人以上）的中层工作经验，也有小型私企（不足五百人）的高层任职经历，碰到的问题复杂多样，所以也积累了相当丰富的经验。相信在我今后所任职的企业发展壮大过程中，能提供相当的助力。
    这样的回答，在很多专业的面试官眼里可能还有这样或者那样的不足。不过嘛，刚才也说了，我们需要更接地气的解决方式，因为中国遍地都是的私企，很多面试官就是老板自己，他根本不需要你有多么高大上的回答，关键是要获得他的认可——老板是从屌丝爬起来的，我也是从屌丝爬起来的，而且我还是从一万五千多人的竞争当中爬起来的……

    那么，通过应聘了，是不是就是万事大吉了呢？抱歉啊，万里长征才刚刚开始！

    我应聘过两家企业的人力资源经理，这两家都是制造型企业，而且人数都只有两三百人。面试时两位老板提的第一个问题，不是HR专业领域相关的，但是内容却惊人地相似！大概就是：假设公司现在完全没有制度，管理一片混乱，我要你一两周之内拿出并且要求落地，你怎么做？

    我的回答是：抱歉！公司已经成立十多年，并且一直没有相应的制度约束。而我目前对公司的了解还很片面，这种情况下不要说制度能不能有效落地了，就连拿出来的方案能有多少实际效用都要打个问号。另外制度是公司有效运转的基础，从无到有是需要过程的，而且最好是综合公司自身的特点以及各部门主管意见来制定。就我个人而言，我比较倾向于“广积粮，高筑墙，缓称王”之策略，所以我不赞成这样去做。
    结果两位老板的反应是一致的：点头，拍手
    ——然后他们告诉我原因：之前公司都是没有HR经理（小企业，人资跟行政一体）这个岗位，所以新增的时候就特地筛选简历请了有多年HR管理经验的科班人员来就职。谁知道这样一来公司却反而搞的一团糟：一家被折腾了半年，另一家被折腾了两个多月。
    ——过程惊人地相似：HR经理天天跟制造部门打口水战。
    ——结果也惊人地相似：最后这两位HR经理辞职走人。
    ——至于起因嘛，还是惊人地相似：老板自身对这方面没有太多的经验，并且基于用人不疑的原则，简政放权。结果两位经理人都是一来公司就大刀阔斧地搞变革，政策一套接一套，不管三七二十一强推，结果把所有人都搞的措手不及，抱怨一堆，更关键是一直不见得有成果出来。
    对此，这两位HR经理的理由也很充分：我之前就是这么管理的，在这里行不通，绝对是你们生产部不行……
    这些都不是重点，重点是：HR经理是空降的，但是生产部占一半以上的员工，尤其是管理人员，几乎清一色的是跟了老板十多年的老人……
    这两家的面试我都顺利通过了。只是后来因为家庭原因，推掉了一家，另一家在把薪酬体系大致完成以后，我也辞职了——对我而言，工作是为了提升生活品质。如果因为工作而使我不能很好地照顾自己的家庭，那么我会选择放弃工作。
     那为什么很多相对专业的人事行政管理者制定的政策会与企业格格不入，无法落地？是能力的问题吗？我觉得不是，至少不是全部是。

    因为这些人员耗费了太多的时间去思考专业的事情，却没有时间静下心来去思考专业以外的事情：比如人性，比如政治——你不懂得我的沉默，又怎懂得我的难过？
    ——你不了解其他部门的难点，你又如何让HR成为他们的业务伙伴？
    ——你不了解基层的难点，你又如何制定有利企业发展的管理政策？
    ——你不了解公司的难点，你又如何有效支撑企业既定的战略目标？
    有鉴于此，所以我一直秉持的是：人资行政管理者，一定要有“能力显于专业之内，功夫耗在专业之外”的觉悟——为了更好地配合生产部，我也曾连续一周每天花12小时的时间去学习某一专项知识技能。

    在最后一份的工作中，我当时也是空降的，职务是总经理助理，兼管人事行政、工程以及市场部，公司员工大概三百人。
    在刚来的第一周，我只看公司的规章制度（告诉你们一个秘密，从一家公司的相关规章制度中，你可以大致推导出这家公司的老板到底是什么性格的，并且也可以很好地了解公司目前的管理水平），并且冷眼旁观相关人员是怎么工作的。第二周，我只找我的下属（准确地说，是下属部门主管的下属，不是部门主管哦）听取他们的工作介绍及当月的工作汇报。
    老总看到我半个多月没动静，有点急，就找我谈话。他说：林助啊，你也来了半个月了。我看你好像一致都没有什么动作？是不是工作不好开展？
    我就直接跟老板说，我对公司各部门的工作已经有了一个大致的了解，但是了解还不够深。就目前我所掌握的信息来说，现在心中已经有了几项工作计划了。只是我认为公司现阶段应该求稳为主（当时好几个部门主管、专员提出离职），不宜大动干戈，免得人心惶惶的。
    老总听了以后，好歹有了一点安慰：既然你已经心中有数了，那我就不干涉。你自己看着办，有需要我出面的尽管开口。
    然后第三周第四周，我找几个部门主管沟通了一下，就我所掌握的信息以及部分想法与他们做了沟通，基本达成一致，然后汇报给了总经理——还顺带给几个要离职的人员灌了几碗鸡汤，让他们暂时不要离职，同时也收集了一些计划中会用到的员工工作信息（好阴险的感觉有木有？）。
    第二个月，我一下抛出了四个方案：构建人才培育体系，梳理组织架构（部门垂直整合），策划工程外包，制定行政规章。推行起来根本没受到多少阻力：因为老总支持，各部门主管支持，员工也基本支持。
    我之前说过，我的优势是什么？我是从基层爬起来的，我知道员工需要获得什么，我知道企业需要改变什么。
    第一、我给出的培训体系策划，不仅仅是针对公司目前管理人员职能错位、越位这种情况，也成体系地规范了底层员工晋升的渠道，单就这一点大部分员工就不会抵触反感（公司之前存在一个情况，就是大部分管理人员是靠资历熬上去的，能力非常有限。这些管理人员会对自己部门下面一些能力优秀的人员进行打压，生怕自己会被取而代之）。
    第二、一些部门的主管能力有限，责任感严重缺失，底下的员工老早就不爽了。我在抛出部门垂直整合方案之前就已经顺带收集了一些资料，正好这时候用上了：合并四个部门，利用工作失误，先干掉两个主管（责任感严重缺失，工作中出现很多重大离谱的失误），说服另一个主管降为专员（老员工晋升，做事勤勉，能力有限。但因为是技术活，所以虽然把底薪绩效降为专员级别，但是还是在专业津贴方面做了一些弥补）。
    第三、工程部运作效率低，人员不负责任，导致公司的很多工程项目出现严重迟滞，对业务的经营产生了重大的不良影响。并且有收取回扣之嫌疑，使财务、采购要花费大量的时间精力去监督相关的流程。把工程部砍掉，将所有工程项目统一打包进行年度招标。这样一来，不但降低了工程费用，也使财务以及采购的压力得到了释放。工程部的主管即是被砍掉的主管之一。
    第四、按道理来说，制度落地应该比较难，但是我很幸运，因为前一个月的潜伏，我找到了突破口——是偶然，也是必然。公司的车辆管理非常混乱，个别用车人员经常违规，然后吃了罚单不肯承认，管理部门找不到责任人，处罚结果通常都是所有用车人员共同承担。我制定的行政规章，就是以这个为突破口，得以顺利实施。首先我告诉他们，用车的时候必须按照行政规章里面所述的，必须要在系统上登记申请，内容为：用车人、乘车人、用车事由，用车的大致路线以及用车的起止时间。然后由管理人员审核并注明实际用车时间。
    刚说到这里，很多人就开始嚷嚷这样效率太低太麻烦，他们反对公司这样做。然后我就告诉他们：这样可以有效地保护你们当中守规矩人员的利益。到时候如果再出现用车吃罚单现象，你们就不用再去承担不属于自己的责任，也不用为其他人员的违法而埋单。如果你们这样做了以后还会受到牵连，那你们可以来找我，谁让你们承受不白之冤的，我帮你们找回场子。
    终究守规矩的人还是占大头，不安分的也就那么几个。这么一通解释，好像挺有道理的。于是这个规定很顺利地得到他们的支持。
    以这个为突破口，我用另类的方式告诉他们：公司制定规章制度其实是为了保护你们为了你们好，你们按照这个规定去做了并且做到位了，那么再出现问题，就不是你们的责任。谁敢乱找你们麻烦，你们可以理直气壮地跟他理论。如果你们搞不定，最终还是承受了本不应加在你们身上的处罚的话，那你们可以来找我。我如果不出面帮你们解决，你们可以拍我的桌子，甚至可以指着我的鼻子骂我“制定的什么狗屁规定，老子照着做还特么要受处罚”。到这里，公司的行政规章的落地工作也差不多完成了最重要的一步——员工没有太大的反弹（大伙儿看明白其中的模式和逻辑就行，千万别看我写的少就好像挺简单似的。其中很多细节都被我省略了，我也没办法去一一具体描述，毕竟不是写章回体小说，打字也很累的，而且还没有稿费……）

    事情到了这一步，你们以为就结束了吗？告诉你们一个道理：行百里者半九十！
    以上几个案子得以实施以后，在老总面前，我告诉他这些案子都是各个部门的管理人员共同参与共同推动的，我就起了个牵线搭桥的作用。而且能这么顺利，跟公司的员工整体素质高觉悟高也有一定关系的。我除了动几下嘴皮子，也没花多少力气。
    在属下面前，我告诉他们，这些方案如果没有其他部门配合，如果没有老总的大力支持，根本不可能实施得下去。比如人才培育体系，老总一直叫我整一套培训策划出来，说基层有很多好员工，我们要好好培养，不要把他们埋没了。但是我一直比较忙，老总催了我好几次，我才搞出来的——后来几个部门主管和一些专员私底下告诉我，老总一直在他们面前夸我，说“这个新来的林助确实有真本事”（花花轿子人抬人嘛）。
    知道不？守得住寂寞，耐得住繁华！最后的这个“在老板面前功劳都是下属的，在下属面前功劳都是老板的”才是最关键的——当然，成功了以后，你可以这样做，也必须这么做。失败的话，黑锅自个儿自觉背走吧……
    可惜！私企毕竟是私企，老板非常欠缺契约精神。合同约定是一个月转正，在认可我的能力之后，却因为一次冲突（老板要员工冒险作业，我不同意，要求中止这个不合理的安排，然后两个人就发生了争执。后来老板有找我当面道歉）不肯给我转正，我就离职了。

    这么一篇七八千字的文章，差不多耗费了我五六个小时，中间还要抽空陪我女儿一起看熊出没，还要陪我未满一周岁的儿子玩荡秋千——太耗费心神了！如果要补充能量，我觉得我可能需要一整箱的红牛，而且还得是泰国产的那种……