稀释的鸡汤之专业工具那点事

    如果我告诉你：在上三茅之前，你问我“什么是PCB工具”，我给你的答案会是“不知道。估计是一种电路板吧？”（请原谅，我之前在世界最大的显示器生产企业待过~~），但我在之前任职的公司里却已经应用了这个“PCB工具”达三年之久，你们信么？

    如果我告诉你：我一直是按“成为业务部门的伙伴”这个定位去管理HR，但是之前我却连HR的六个模块、三大支柱是什么都不知道的，你们信么？

    ——嗯咳~~不管你们信不信，反正我是信了……

    今天这篇文章，可能会有点离经叛道，可能会有争议。但我可以很负责任地告诉你：综合我多年的经验，事实就是这样滴——至少我看到的、遇到的基本如是。

    回到第一个问题：为什么我不知道什么是“PCB工具”，但是却将这玩意儿应用了三年？这个，真的不得不相信一句话：天下同归而殊途，一致而百虑！虽然我不知道这个PCB工具的概念，但我个人比较善于总结，所以有空的时候脑袋瓜总是琢磨个不停。再加上我个人的习惯（我会经常问自己这么一个问题：“如果今天公司要裁员，你怎么保证留下的人是你？”以此来不断地强迫自己自我提升，改善工作方法），所以我总觉得应该存在一种规律性的行为可以有效地提升我自己的工作效率，管理我自己绩效，然后就自然而然地总结出了这种类PCB工具的作业模式。当时我还是一枚屌丝，总认为这种方法只是靠自己的经验总结出来的，不太严谨，估计是上不了台面的。同时跟真正的PCB工具相比，虽然我的这个效果丝毫不差(适合自己的，效果肯定不会差)，但是概念方面还是显得很粗糙。因此仍然停留在“只可意会，不能言传”这种比较低级的层次上。并且那时候我是只知道一种工具：KPI。所以一直是把这个当做KPI用——直到上了三茅才知道，原来自己琢磨出来的玩意儿叫做“PCB工具”（厉害了Word哥有木有~~）……

    再来看看第二个问题：为什么我这么一个当时连六大模块是什么玩意儿都不知道的人，却会遵循“成为业务部门的伙伴”（三大支柱）这个定位去管理HR？（P.S：其实更严格地说，是我第一次独立管理HR的时候，压根就不知道HR还有六大模块这玩意儿，嘿嘿~~但是这也不妨碍我给一家私企做了一套薪酬方案，一套岗位价值评估模型，因为当时老总说他想从企业的盈利中拿出百分之二十出来作为员工的年终奖，但是他不知道该怎么发）

    这个得说：非常感谢之前总务及行政部的工作，让我养成了非常好的服务意识——好到什么程度？好到我将所有非营运（市场/业务）的部门都看作是后勤服务部门（没错！在我的心中，我就是把HR定位成后勤服务部门）。兵马未动粮草先行，既然你是服务部门，那就得想办法提高你的服务水平对吧？你得保证你提供的服务有竞争力，能让其他部门满意，甚至超出他们的期望值吧？就跟产品一样，你的产品没有竞争力，公司就只能倒闭。那么如何提高我们的服务水平呢？这就要求必须得主动去调查（也就是所谓的市调），去深入了解各个部门的节点（我又开始潜伏了），用换位思考的方式去参与、去挖掘（我之前也说过，为了更好服务生产部，我曾连续一个礼拜每天花12小时去学习一项专业的知识技能）。再加上我这个人喜欢把事情做在前头（人才储备，平台输出），不喜欢被别人踢着屁股赶路（我有强迫症）——传说中的三支柱就这么被我歪打正着了……

    然后，你们知道接下来我想说的是什么吗？

    我不是在这边向大家炫耀我有多牛叉，而是想告诉很多HR的朋友们：先把专业的工具丢一边去，不要为了专业而专业！会用专业工具不会显得你很牛逼，牛逼的是你能用最简单的手段把复杂的问题解决了（达到武侠小说中的“手中无剑，心中无剑，但天地万物皆可为剑”的境界）。

    专业的工具那么多，但是在那些小型私企中你用得上？（很抱歉，还是要强调一句：中国遍地都是小型私企……）告诉你们吧，我接触过的企业，很多人连KPI跟薪资模块中的绩效有什么区别都不知道——甚至有HR经理直接跟应聘者说：试用期基本薪资4000元，KPI1000元——发现问题没有？二者的本质和概念完全不同：工资里面的绩效，指的是人民币。而KPI仅仅只是一种工具，一种指标。指标的考核判定结果可以决定绩效奖金，但是不等于绩效奖金。就像人民币可以买到粮食，但是人民币不等于粮食。

    有的人会问了：那你的意思就是专业工具无用咯？

    不是的。我一直强调“广积粮，高筑墙，缓称王”，这句话不是随便说说的：粮草不够充足，城墙不够高大，你说你要谋朝篡位，这不是找抽吗？一口是吃不成胖子的！大伙儿自问一遍：有没有把自己手中的基础工作做到极致？或者说已经用心到了极致？基础都没做到位，你去学那些专业的工具做什么？好比一个人驾照考不过，就说我先去考飞行执照。等我把飞行执照考到手了，驾照问题就能迎刃而解——事实真是这么简单？

    我之前面试过一位应聘HR经理的女性，在来面试之前她在另一家企业做过两年的HR经理。

    我问她：“ HR六大模块你都熟悉吧？“

    她说：“搞HR的肯定熟悉六大模块啊！“

    我说：“不好意思！我是野路子出生的，我在上一家企业搞HR的时候就不知道六大模块。“（结果她的反应是有点尴尬——不合格！！做HR经理的，脸皮不够厚怎么行？？）。

    然后我就又说：“那你说说对这六大模块的看法，然后再谈谈处在不同时期（创业期、稳定期、衰退期）的企业，各应该侧重哪些模块？”

    她愣了一下没回答。我说：“没关系，没有标准答案。只要你说出你自己的想法，然后告诉我为什么会是这个答案，能符合逻辑的就可以”——这里我要说一下我的用人原则，就三个：执行力强、有想法、有职业道德。经验不足？没关系！只要你基础牢靠，我给你锻炼的机会！能力有欠缺？没关系！我可以给你成长的空间！小型私企的工作相对来说没那么紧凑，我有耐性有时间有精力帮你成长，但我真心接受不了没想法的人……

    招聘、薪酬、绩效、培训和员工关系这五个模块她回答的中规中矩，就是规划这个模块，她告诉我说这个是员工的职业生涯规划——然后我问她：“你知道企业的年度经营计划吗？”

    她说：“不知道啊，没听说过……”（——在这里我想说一下：作为HR经理，如果连自己公司的年度计划是怎么来的、是什么样的你都不知道，真的很难让我相信你能把HR的工作做得有多好）

    我说：“HR的规划应该是要为企业的年度经营计划做战略支撑的。在我个人看来，HR的规划应该是公司年度计划的一个有效支撑部分，而其他五个模块应该是规划的具体分解。“

    她说：“不是吧？“

    我就跟她说：“这个是我自己的个人见解，一千个读者就会有一千个哈姆雷特。我不会强迫你接受我的思想，但我想了解一下：为什么你会认为规划就是员工的职业生涯规划？”

    她说：“老师上课的时候就是这么跟我们说的啊。”

    就因为她的这个回答，我没录取她。知道为什么吗？理由有以下几点：

    第一、开口就是“老师说”，说明你没有主见。老师有老师的际遇，你有你的经历。缘分各不同，你的故事又不是老师的影印版本，对方的话怎么会完全适用于你？囫囵吞枣生搬硬套你知道会产生什么后果吗？去看看我上一篇的分享《稀释的鸡汤之招聘、应聘和空降那点事》，当中的两个HR经理空降失败的案例。各位大叔大伯大爷大少爷小男生大婶大妈大娘大小姐小女孩要是实在懒得去找，那就想想赵括的纸上谈兵吧……

    作为一名管理者，要善于听取他人意见，但是一定不能没有自己主见，并且无论何时都要保持这种习惯，然后努力形成自己的管理风格——就比如我现在，我就已经有了自己的管理风格雏形（授权型）。我喜欢拿案例来与下属分享，教他们思考问题的逻辑及做事的原则，然后再时不时地给他们灌灌鸡汤补补思想，以帮助他们健康地成长。最后授权给他们，让他们帮我分担（周扒皮的感觉有木有？地主剥削贫下中农的感觉有木有？其实，归根结底还是因为我比较懒……不过啊，有句话叫做：一流管理者啥事都不干，下属快乐地干……）。

    第二、开口就是“老师说”，说明你这个课白上了。安排你去听课，不是要你告诉我老师说了什么，而是要你把老师说的那些话背后的逻辑学到手。透过现象看本质，把这套逻辑学会了，才是你自己的东西。我每上一次课，每学习一篇大咖的文章，我都会进行总结。这个总结不一定就是要长篇大论，更多的是理清大咖的思路，再结合我自己的经历以及企业的实际情况，然后把这些内容转化成我自己的东西——实在不懂，那就好好想想“马克思主义中国化”吧。

    之前任职的一家企业，我在离职前留下一项策划文案，涉及到四五个部门。在离职前每个部门该承担的部分，我都一项一项地跟相关人员交代清楚，并且文案中也将重要的节点应如何分解如何操作写的一清二楚。但是走了没多久，他们就来找我，说这项工作停了，他们没法继续做。原因是：分开的时候每个部门应该做什么他们都知道，但是合起来他们就是不知道该怎么做——准确地说，是他们不知道该怎么串联起来去执行……

    第三、开口就是“老师说”，说明情商不够。情商不够的人呐，真心不适合做管理人员，更加不适合做HR。不说了！说多了都是泪~~奶奶的！哥当年不但要帮下属擦屁股背黑锅，特么整天还要充当消防员到处灭火。不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友……

    看到这里，肯定有人会想：这个案例跟用不用专业工具有什么关系？

    我说过，我的分享一定要够接地气。并且我的鸡汤也肯定是稀释过的，不然大伙儿会消化不良。所以，这个问题问的不够有深度不够有力度，因此我要给你当头棒喝：我相信这位HR经理应聘者的水平，应该来说是可以代表很多小型私企HR从业者的水平（大咖们就不要出来碾压我了，我好不容易找到一个话题来欺负小菜鸟秀优越感~~）。在自身基础薄弱综合水平还有很大提升空间的时候，你不去加固自己的薄弱环节不去提升自己的综合能力，却花那么多的时间那么大的精力去学什么应用面不广的专业工具，就跟一个人整天饭不吃，专挑千年野山参进补一样——你又不是土豪。

    公司招聘费用高企，我问招聘专员：为什么招聘费用一直降不下来？

    她说：因为招聘的人多啊。

    我又问：为什么招聘的人多？

    她说：因为离职的人多。

    我再问：为什么离职的人多？

    她说：那我怎么知道？不过想过去肯定是因为薪资太低。

    知道么？在我看来，很多小微型私企离职率高企的间接责任人应该是HR经理，因为这些HR经理只看表面现象，根本不去深究问题的根源：开口就是我也没办法，公司的薪资低啊，福利差啊——薪资低福利差，当初这些人刚入职的时候又不是不知道，为什么现在会这么多人离职？有没有做离职面谈？有没有做数据分析？分析了有没有去改善？

    如果你告诉我这些都做了，那么我还会问你：你的改善方案是怎么做的？有没有讲究策略？是不是一味地要老板加大薪酬福利的投入？我之前待过的一家企业，HR主管是归我管的。我到职之前HR主管努力了一年都没说服老板给员工普调加薪，但是我只花了一个月的时间，就让老板同意了给员工加薪，虽然加薪的幅度很低很低——当然，主要还是这位老板比较明事理知利弊，如果碰到野蛮粗暴不按规矩出牌的老板，我也无能为力。不懂得说服的策略，这种情况下你学了再多的专业工具又能顶什么用？

    不是要宣扬”工具无用论” 。而是本身基础不够扎实，那些专业工具就算学了，你能运用得来？在私企里你能有用武之地？不要搞得画虎不成反类犬啊（说句很残酷的话，在小型私企里面管理者水平参差不齐，就算你学会了，你也推广不开……如果你能很顺利地推广开，那么这种企业的HR经理就不一定是一般水平的HR从业者能胜任得了的）！再说，小型私企问题多，不是靠一两个专业的工具就能HOLD住的，更多的是要靠你的综合水平。决定木桶能装多少水，是取决于最短的那块板（基础够不够全面），而不是最长的那块板（专业工具）。专业工具是为了让我们更好地解决问题，把复杂的问题简单化。而不是为了让我们显得自己很专业，把简单的问题复杂化。如果可以用很简单的方式就把问题解决了，那为什么我们还要去用专业的工具把大家搞得鸡飞狗跳呢？

    我信奉一句话：简单的才是最有价值的

    当你把基础工作做到了极致（这种极致是相对企业的实际情况而言的），那么你就会发现：你的很多想法、做法的本质，跟一些常见的专用工具都相差不远——殊途同归，毕竟这些工具也是来源于实际的。

    综上所述，我建议基础比较薄弱的HR从业者们先别急着去学习什么专业工具，而是先去学习逻辑思维类的课程，补全自己的薄弱部分——磨刀不误砍柴工！

    再强调一遍：做HR，一定要静下心，沉住气，不要好高骛远！

    文末，送伙伴们八个字：融会贯通，举一反三……