推荐用人部门的晋升提议不合理怎么办？

作者 Joylin余晓... 更新于：2016-12-15 17:32 4764

这篇原本还有一个副标题，叫“说是总是简单，说不太难”，晋升系列前面已经写过4篇，主要集中于在标准和程序上到底如何从0到1以确保晋升决策的合理性和科学性。然而，就像在第一篇评论中同燕回同学探讨的那样，HR部门做的种种常常会被用人部门解读为你阻止他晋升谁，作为怀揣成为战略伙伴伟大梦想而兢兢业业的HR，这锅我们不背！

那么，当我们按照之前分享的做法去做之后，发现用人部门的晋升提议不合理怎么办？（“坑”不合理或“萝卜”不胜任）

在回答具体怎么办之前，我们不妨先思考另一个问题：当用人部门提出要晋升A萝卜时，你觉得对提议人来说，这是一个目的，还是一个方法？

没错，它是一个方法（至少绝大多数情况下是，如果晋升某个人成了提议人的目的，那动机就值得怀疑了），它是一个达到什么目的的方法呢？这就是我们需要与用人部门沟通探讨的最重要的问题。当我们了解了提议人的目的，这个沟通就成功了一半，当我们能够就这个目的给提议人提供好几个解决方案，这个沟通几乎就成功了90%，更重要的是，这还是一个一本万利的沟通，当用人部门下次有类似的问题时，他已经知道他手里有好几张牌可以打，而不是只有晋升这一条路可选。

用人部门提议晋升一个人，背后最常见的诉求主要有三种：一是A萝卜之前一个时期内的绩效很亮眼，我想奖励他；二是A萝卜很有潜力，我想给他一个更有挑战的位置来锻炼、培养他；三是某项业务迫切需要有人做起来，虽然我也知道A萝卜也不是很合心意，但相对来说是比较好的了，我还是想要让他试试。也有很多情况下是这几种诉求的综合。

当用人部门提议人的目的是奖励之前一段时期的业绩时，我们可以继续跟他探讨：这是一个短期的、阶段性的贡献呢还是一个会持续的、长期性的贡献？如果是前者，从当期绩效、奖金中来体现这种奖励才是首选，如果是会持续的、长期性的贡献，晋升才是一个好的选择。

当用人部门提议人的理由是A萝卜很有潜力，想给他一个更有挑战的位置来锻炼、培养他，没有问题啊，自己部门内部开始培养一个储备干部，腹黑地说：就是用低一层级的待遇雇用一个高一层级的人干活，进可激励他努力干活早日扶正，退可免去万一不胜任左右为难的麻烦，这么机智的办法你不考虑考虑？还有一个需要确认的是：A萝卜的潜力更多是表现在专业能力上，还是表现在作为一名管理人员应该具备的沟通、组织协调等能力上？如果是以专业能力见长，是否走专业晋升路线更好？

最棘手的一种就是用人部门也明明知道A萝卜并没有那么合适，但需要团队尽快运作起来，还是要执意晋升。通常这种情况下，如果A萝卜相对于用人部门目前所有其他人选来说更合适这个位置，建议就把说服的时间用来讨论如何更快地让A萝卜成长起来吧！毕竟新业务的快速开展、内部晋升给其他人带来的希望相较于A萝卜没那么适合这个岗位，好处和收益是更大的。这时候HR关注的重点应该转移到如何帮助他在新岗位上更好地成长。退一万步讲，如果依旧不行，那时候都不需要HR亲自出面说服，提议人自己也会处理了。

总结以上的做法，有一个感悟更加深刻：虽然对于快速发展中的企业来说，建立一套完善的体系（比如职级体系、比如干部管理体系）不太现实，但这完全不影响我们在处理实际问题时，借用相应体系里的方法和工具。而事实上，也不存在一个在现实中可以畅行无阻去运行的所谓完美体系，在适当的时机和情境中，选出相对最适合的方法并将其落实，这就是高手与众人的区别吧！共勉！

结语：这是我关于晋升系列的最后一篇分享，各篇都主要讲了什么见如下简图，最后附上相关链接，感兴趣的童鞋欢迎围观（不感兴趣的童鞋我也想不厚道地提醒：2016年快结束了吧？岁末年初用人部门提议晋升的特别多吧？没准儿就有你的烦恼呢，不进来看看？）：

第一篇：我们真的需要晋升一个人吗？https://www.hrloo.com/rz/14037982.html

第二篇：岗位分析如何在晋升操作中大显身手？https://www.hrloo.com/rz/14042266.html

第三篇：任职资格就是晋升标准吗？https://www.hrloo.com/rz/14049232.html

第四篇：我们是行走的用人决策支持系统https://www.hrloo.com/rz/14062768.html

用人部门的晋升提议不合理怎么办？