绩效考核本身就是一把双刃剑，舞得好的话，调动员工积极性，激发员工发挥出更大的潜力，舞的不好则容易伤到自己。强制分布法本身也只是绩效考核结果确认的一种工具，笔者认为无所谓合理不合理，用得好是一种简单易行、高效的工具，用的不好当然处处是坑。今天就跟卡卡们一起来说说这强制分布法吧。
一、强制分布法是个什么鬼？
强制分布法全称正态强制分布法，是指根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
其实我们大多数人都是强制分布法的受害者。举个栗子，清华大学在北京市、上海市、西部省份、中部身份，东部沿海省份招生的比例是完全不一样的，在北京市招生的比例远远大于在其他省市招生的比例，这样就造成了北京市籍考生考入清华大学的几率将是安徽籍考生考入清华大学几率的数十倍甚至上百倍。（话外音：一声叹息，秋刀鱼生不逢地啊，不然会不会也是清华的高材生？想多了，哈哈）
二、强制分布法的优缺点。
（一）先说说优点呗
1、操作简便，省时省力。
强制分布法在绩效考核工具中操作起来相对简单，只要将各等级比例划分清楚，赋予不同的等级不同的含义，依据各岗位员工的考核标准按百分制评出考评分数，在按对应的比例进行等级划分即可。相对于其他工具，这种方法显然更加省时省力。
2、结果清晰，激励性强。
按强制分布法将员工的绩效考评分进行排列后，得出的绩效等级必然是清晰的。可以直接与员工的奖金、绩效工资进行挂钩，激励性也非常强。
3、强制分布，便于控制。
由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象，便于对绩效目标的总体控制。
（二）吐槽来了，这才是重点。
1.灵活性不足。
上文已经说过，强制分布法是按照一定的比例对一定单位内的员工绩效等级强制进行分配，这就容易出现一个最大问题，那就是如果部门人数较少就无法进行强制分布了。例如某公司财务部共计4个人，按强制分布A、B、C、D、E的比例分别为2:2:3:2:1，那么就无法按强制分布法进行绩效结果的确认了。
2.率效相对较低。
可能有人会说既然操作简单，为什么们又会是效率低下了？在大多公司，可以说绩效考核指标、考核标准并不是清晰有效的。笔者曾经服务一家公司，绩效考核也是采取强制分布法，当然考核指标和标准也比较随意，加之各部门对绩效考核并不感冒。所以，经常出现绩效考核结果催促多遍都收不上来的局面，各部门甚至都一致认为，我们部门的员工表现都很好，能不能全部评A级？所以说，强制分布法必须建立在比较成熟的绩效考核体系中，否则极容易出现业务部门为了应对强制分布法，实行“轮流坐庄”，这样不仅不能体现强制分布法的真正用意，而且极大的影响了绩效考核的效率。
3.公平、公正性难以保证，可能会引起员工不满。
主要体现在两方面：第一，如果员工考评分数差距较小，按比例强制分配到不同等级时，容易引发员工不满。例如，某部门张三绩效考核分位87.5，李四绩效考核分为86.2，根据绩效等级比例恰好把张三评定为A级，李四评定为B级，虽然此时两个员工等级不一样，但差距并不明显，此时，这种公平性就有待商榷。第二，部门之间横向比较存在差异。例如业务一部整体素质较高，小李在业务一部考核成绩靠后，被评为D级，但拿到业务二部，居然能排在第三名，应该评为A级，事实上，小李最终等级却是D级。
三、如何用好强制分布法？
说实话，笔者并不十分推崇使用强制分布法，因为大多数企业绩效考核体系是并不成熟的，操作过程中难免存在很多问题。如需使用强制分布法，建议注意以下方面：
1.必须要有成熟的绩效考核体系。上文已经说过，如果各岗位绩效考核指标、标准不清晰，考核流于形式，仍然运用强制分布法，极易引起员工不满，反而破坏团队氛围，使考核带来负面影响。
2.操作过程中必须灵活运用，适当结合其他考核工具配合使用。由于强制分布法并不是一个十分灵活的考核工具，实际操作中必然会遇到各种问题，这时就需要HR灵活运用这项工具。此外，很多企业使用绩效考核工具并不是单一的，可以多种考核工具配合使用，这样考核过程和结果才更加客观、科学。
3.关注绩效反馈，及时做好员工心理疏导。考核并不是最终目的，绩效改善与提升才是绩效考核的终极目标，HR需及时关注考核过程中员工的绩效短板，做好绩效反馈工作，同时做好员工心理疏导，发挥绩效考核的作用才是王道。
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