管理就是我变成我们

校招启动后与新一代的精英们有很多交流的机会，在聊到职业发展的时候，大家无不规划着三至五年后走上管理的岗位，或许此时的他们对管理岗位还没有深彻的了解，大体觉得这个一个好东西，管理就是管人吗？让张三做什么李四做什么，把自己放在高处俯视大家，想想都是一种很美的体验。

从专业到管理不止一步

从专业走向管理有一个巨大的鸿沟，这个鸿沟不是每个人都能跨越的，我们在专业阶段关注“通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升”，焦点就在在工作计划、工作效率、工作内容、工作质量和工作可靠性等。

有一天你的上级领导告诉你，现在把你提升为某一个团队的领导，相信你会毫不犹豫的跟领导保证，一定会好好干并做出优秀的成绩，但当你真正走上管理岗位上的时候，却没有找到一本如何管理的“使用说明书”。

拉姆.查兰在《领导梯队》把领导力分为六个阶段,当从自我管理转向管理他人的时候，“应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。”

在这一过程中我们可能更多的关注领导技能，因为这是最容易学习也是看起来更像领导要做的事，所以在时间管理、工作理念上会陷入无意识的陷阱。

传统管理之殇

这些年西方管理思想在国内很是兴盛，无论是德鲁克的任务、责任、实践的管理理论，波特的差异竞争论，哈默尔的核心竞争力都被大家津津乐道，但是我们在我们追根溯源的时候，基本都能从科学管理找到一些痕迹，这是工业革命的历史产物，但到了今天，这些管理似乎遇到了瓶颈，虽然我们可以制定科学的管理流程，确保工作如同标准化产品生产一样，极大的提供人的专业性和工作效率。然而在某种程度上却违背了人性和人的主管能动性，人在标准化、流程化的大思维和框架下成了一个能生产产品的产品。

从我变成我们

后来在稻盛和夫的书籍中读到了这样一个概念---阿米巴经营，就是以能够独立核算的单位为自主经营体，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，推行“全员参与经营”理念与模式，这种模式在日本的京瓷公司成功的付诸于实践，并促使这个家企业做到了五十多年从未亏损的神话。当然这是一套系统的运营体系，我们不可能在本文中以全面貌呈现给我的朋友，但这其中的一种管理思维，我觉得可以拿出来我们借鉴。

以自主经营体为基础单位，进行制订计划，独立核算，持续自主成长，也就是说经营体需要像一个公司一样进行独立核算，清晰盈亏从而调整计划及策略，以求目标的达成和自己的不断成长，作为自主经营体的负责人就需要全盘的考虑自主经营体的所有员工，让每一个人都发挥出极大的作用，如同我们的临街小铺，老板是店主，请了几个员工，这样每个员工都必须有一把你的刷子，否则只能请你出门，当然能留在自主经营体里的员工，必定是在理念统一，能力上突出，能为这个小集体贡献一份力量。如此一来，管理就由我变成了我们，一个计划、一份工作就基于大家共同的智慧与努力，每个人的力量成为不可获缺的一部分。当然作为每一名都很感受的自己的价值，看得见自己的成长，如果觉得领导很难胜任，员工可以选择其它的领导，如果他有能力还可以去负责一个自主经营体。在这种管理下就是将我变成了我们。

管理中的管理者极容易把自己放在管理者的位置上，无外乎就是“我安排”、“我主持”、“我负责”，而不是我们一起负责、共同安排，

管理的成败不在于你安排了什么工作，而是你的下属在你的领导下安排了什么工作，做出了什么成绩。

当你在管理上能够将我变成我们，恭喜你，入门了！

【作者简介】

姚胜勇，某国企人力资源部副部长，数年500强企业人力资源管理实践；擅长绩效薪酬管理；熟悉企业EHR建设及人力资源变革;对人力资源法律风险有较深研习;现为《中国培训》《HR经理人》特约作者，有识之士签约撰稿人；中人网、三茅人力资源网专栏作家。