明确思路,总有出路!
我们公司是一家稳定期的制造型企业,现有员工近800人,其中以男性员工为主。公司已经成立十来年了,由于公司各项制度比较正规,所以生产一线员工稳定性比较高,生产一线很多是工作了十来年的老员工,这些员工都是签订的无固定期限劳动合同,有一小部分员工随着工作年数增加,年龄已经超过50多岁,还有离退休不足五年的老员工。由于员工自身身体原因和生产线效率提高,生产节奏加快等原因,他们已经无法满足现有岗位需求,公司又没有足够的岗位可以给这些这些老员工调岗。
我想问的是,公司可以跟这些员工解除劳动合同吗?怎样做好这些老员工的思想工作?
我们公司是一家稳定期的制造型企业,现有员工近800人,其中以男性员工为主。公司已经成立十来年了,由于公司各项制度比较正规,所以生产一线员工稳定性比较高,生产一线很多是工作了十来年的老员工,这些员工都是签订的无固定期限劳动合同,有一小部分员工随着工作年数增加,年龄已经超过50多岁,还有离退休不足五年的老员工。由于员工自身身体原因和生产线效率提高,生产节奏加快等原因,他们已经无法满足现有岗位需求,公司又没有足够的岗位可以给这些这些老员工调岗。
我想问的是,公司可以跟这些员工解除劳动合同吗?怎样做好这些老员工的思想工作?
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我,没有经历过类似的情况。
刚刚看到这个议题,内心忽然有些低沉。刚刚也学习了各位大咖的分享,又说积极的享用老资历员工给企业的资历,也有人消极的评价说这么做让人心寒。己所不欲勿施于人,己所有欲无损于人有么有?
摒弃情感的因素,客观如实的来聊聊。
1、定基调 公司领导层的真实意愿:开还是有选择的开?
2、定方法 如果是铁了心的开,那什么都不要想了,就准备开的相关工作,展现自己为公司省心省力省钱的实力吧!估计这个后面会有一大顿呕吐声~~~但是公司发展到如此境界,我想管理人员的思维也不如此的“不通世故0”及企业文化,应该还是有选择的开。此时我们要做的就是理性和感性兼顾,选拔出一部分在原则上和事务上的反面“冒尖户”开吧。
3、定流程 上层决策,中层认可,基层推进。全员参与,这不仅仅是HR的事情。
4、定未来 上面整合到一定程度,我们作为专业的人力资源管理者,更重要是如何帮助公司消化大部分的“小部分”,比如技术岗、指导员、甚至于党群、工会等机构是否具备吸纳部分积极人士,因为他们是公司的老员工,熟悉公司的发展经历,在这些模块有自身不可磨灭的优势。
总而言之,方法总比问题多,只要是站好了位置,明晰了思路,总有出路!
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2024-09-18 17:51
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